当今的世界是一个竞争的世界。在激烈竞争的市场环境中，只有那些经营灵活，不断创新，富有竞争力的企业才能够长期地生存。而那些缺乏活力，反应迟缓，不善于创新，没有竞争力的企业只能被市场淘汰。

竞争力是企业在市场中表现出来的一种外在力量或能力，它是多种资源、能力综合作用的结果。核心竞争力是企业在企业竞争中最关键、最核心的部分，它是处于主导地位的竞争力，是别人所不具备的或一时具备不了的独特的优势和能力，是战胜其竞争对手的“杀手锏”，它来源于企业的核心能力和战略资源。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件包括核心价值观、使命等文化核心。硬件往往可以被学习和复制，而软件更能够长期地推动企业的发展。因此，企业文化是企业核心竞争力的最基础，也是最具魅力的部分。

企业决策者对企业文化的影响是巨大的。企业决策者往往是企业文化、企业风气的创立者，他们的价值观直接影响着企业的发展方向。许多企业决策者倡导的价值观，制订的行为标准，常常激励着全体员工，使企业具有鲜明的文化特色，且成为对外界的一种精神象征。

（一）企业文化

1.企业文化的含义　企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化是指企业在经营过程中所创造和具有自身特色的物质财富和精神财富的总和，即企业精神文化、制度文化、行为文化、物质文化的总和。狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。

企业精神文化在整个企业文化体系中处于核心地位，是制度文化、行为文化、物质文化之源。它包括企业价值观以及与之相关的企业使命、企业精神、企业宗旨、企业作风、企业经营哲学等。

企业制度文化是企业精神文化的具体化，企业精神文化必须转化为具有操作性的正式制度与规范，才能被广大员工接受。

企业行为文化是以人的行为为形态的企业文化形式，它包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业普通员工的行为等。其中企业普通员工的行为往往反映了企业整体的精神风貌和企业文化的现实状况。

企业物质文化是由企业人创造的产品和各种物质设施构成的实物文化，主要包括企业生产的产品和所提供的服务，以及企业的生产环境、企业建筑、企业广告、产品的包装与设计等。

由上可见，企业制度文化是企业精神文化的具体化。企业制度文化影响着企业行为文化。企业行为文化也反映了企业的精神风貌。企业的物质文化是企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化的具体表现。企业精神文化在整个企业文化体系中处于核心地位。从逻辑上看，它们之间的关系是：企业精神文化　企业制度文化　企业行为文化　企业物质文化。

2.企业文化的作用

（1）教育的作用。不同的文化塑造不一样的员工。企业文化的作用也在于其培养企业所需要的员工。具体地说，企业文化可以使员工学到进行生产经营及管理的知识、经验，使员工树立崇高的理想，培养员工的高尚道德，锻炼员工的意志，净化员工的心灵，使员工学到为人处世的艺术，提高员工企业使命的认同度。

（2）导向的作用。企业文化的导向作用是指对企业的发展方向、价值观念和行为等的导向作用。由于企业文化集中反映了员工的共同的价值观、目标，因此，它对任何一个员工都有一种无形的、强大的感召力，把员工吸引到既定的目标方向上来，始终不渝地为实现企业目标而努力奋斗。

（3）约束的作用。受企业文化熏陶的员工，如果对自己应该承担的社会责任和目标有深刻的理解和领悟，就会自觉地约束自己的行为，就会自觉不自觉地按规章制度、道德规范行事。

（4）辐射的作用。企业文化不仅对内产生强烈的感染作用，而且对社会也会产生辐射的作用。企业通过其产品、员工、宣传等渠道向社会传播或扩散。

3.企业文化的形成机制　企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和示范，经过较长时间的传播，不断实践和规范管理而逐步形成的。

（1）企业文化是在一定环境中，为适应企业生存发展的需要形成的。企业文化的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中形成的。如用户第一、顾客至上的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

（2）企业文化发端于少数人的倡导与示范。企业文化的形成在一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他员工，形成了企业新的文化模式。

（3）企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。

企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制订相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。

4.企业文化的建设　根据企业文化的形成机制及国内外的成功经验，在企业文化建设中应抓好以下主要环节。

（1）科学地确定企业文化的内容。在确定企业文化内容的过程中，应考虑以下几点。

①根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式。

②根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。

③对源远流长的民族文化和现有的企业文化采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，采取辩证分析的方法，不能简单地肯定或否定。特别要善于发扬本企业的优良传统。

④博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化。

⑤重视个性发展。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。如惠普公司文化则体现在倡导团体主义，主张建立轻松、信赖、和谐的人际关系。公司宗旨明确写着：“组织成就乃系每位同仁共同努力之结果。”

⑥着眼企业发展战略，注重培育企业精神。企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心，是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。

（2）宣传倡导，贯彻落实。

①广泛宣传，达成共识。

②领导带头，身体力行。企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。

③完善制度、体制保证。企业文化是软硬结合的管理技巧。在建设企业文化时应“软硬”兼施，相辅相成。在培育企业职工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设企业文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的组织体系。(www.daowen.com)

④树立榜样，典型引导。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。

⑤加强培训，提高素质。一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。要对员工进行待人接物的礼节教育，考试合格后才被录用。

（3）积极强化，持之以恒。企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。趋乐避苦，趋利避害，是人类行为的基本法则，在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给以积极强化。

企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的。由组织的少数人创造、倡导的某种文化质，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。改变企业文化的模式，不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量、长期斗争。学习、采借别的文化质，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作、消化领会，才能把它吸收进自己的文化里。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒。

［案例］名牌的一半是文化（摘编自《中华纺织网》2013年3月5日）

“红豆生南国，春来发几枝。愿君多采撷，此物最相思。”这是唐代大诗人王维的名作。如今这首千古绝唱已成了红豆集团企业文化的最好注解。而把王维的绝妙佳篇和红豆的企业文化巧妙地联系起来的人就是红豆集团总裁周海江。

周海江告诉记者：“企业名牌有两大含量——文化含量和技术含量。技术含量，我们是通过引进装备，慢慢和国际品牌同质化来实现，同样重要的还有文化含量的打造。名牌的一半是文化，消费品牌就是在消费文化，我相信将来外国人必将以消费中国的品牌为荣，以消费中国的文化为荣。”在这样的品牌理念下，红豆集团在企业文化建设方面一直走在同类企业前面。红豆集团通过倡导“七夕红豆·相思节”，把企业文化建设上升到弘扬民族传统文化的高度。谈到这点，周海江兴奋地说，北京奥运会是在2008年8月8日开幕，正巧8月7日就是“中国的情人节”——七夕节，他当时策划要让中国的牛郎与织女走进奥运会，让中华民族的传统文化登上国际舞台，而这也是中国民族品牌走向国际的关键一步。

说起品牌的形成，周海江说：“一个品牌的形成主要依赖于三个要素：产品知名度、企业的社会形象、经营者的能力和个人魅力。我们中国企业、企业家对这三个要素都比较重视，但是第二个要素在行动上要相对滞后。企业的社会形象也是企业文化的一种体现，一个有责任的企业不仅要营造和谐的企业内部环境，还要对社会负责，营造和谐的企业外部环境，提升企业在社会的诚信度和美誉度。”多年来，红豆集团非常注重社会形象，对所有售出产品负责到底，多为地方交纳税收、安置劳力、提供资助，仅为扶危助困累计捐款捐物就达五千多万元，成为国内首家通过企业社会责任认证的企业。

（二）核心竞争力

1.什么是核心竞争力　企业的核心竞争力通常是以一个组织的核心技术能力为基础，通过企业的战略决策、生产制造、市场营销、内部组织的协调管理的交互作用而获得的，使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立并发展起来的一种资产与知识的互补体系。

核心竞争力是一个企业在关键领域建立独特竞争优势的能力，它使竞争对手在一个较长时间内难以超越，具有较长的周期和较高的稳定性，能够使企业保持较长时间的竞争优势，获得稳定的超额利润的能力。麦肯锡公司在总结了大量实践经验后认为：核心竞争力可以看作是一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。由此可见，核心竞争力是以知识和技能为基础的。它是一个企业多种技术、技能的综合集成，而不是某种分散的技术和技能。体现了企业为实现特定目标而对各种资源进行整合的能力。它是一个企业长期积累的历史成果，它根植于企业的成长历程并经过市场的检验，而不是从企业外部引入的。企业的核心竞争力的存在形式一般为隐性的而不是显性的，它更多的体现在技术、信誉、相互关系、组织文化、体制等无形的资源上，是那种独具特点的、不易被外界获得与模仿的知识和技能。

2.核心竞争力的主要形式

（1）企业的战略管理能力。这是企业的核心资源的定位与配置能力，表现为企业的战略管理知识，其作用是在产业发展相对稳定期保证企业核心竞争力的水平和发展的均衡性，而在产业发展的变动期则能提前预见变动的方向并适时进行核心竞争力的转移和跃迁。

（2）企业的核心技术能力。主要指环境的开发能力，这是企业将技术资源向技术优势转换的能力，体现了科技进步和知识创新的能力，决定着企业开发新技术的水平。

（3）企业的核心制造能力。这是企业运用核心技术在生产方面加以表现的能力。这决定了其产品的质量、规模、价格、成本等情况。

（4）企业的核心营销能力。这是企业运用营销知识把技术、制造优势转化为市场优势的能力，它在相当的程度还影响着盈利和效益。

（5）企业的管理能力。这是企业管理促进组织效率提高的能力，它的重要作用是把技术、制造、营销等能力整合成为企业的整体核心能力。

企业核心竞争力的高低一方面表现在以上各个能力的质和量上，也表现为以上几个能力的转化效率上。当然核心竞争力是企业发展到一定规模、一定时期的战略要求。在企业处于较低层次的经营阶段时，重要的是基本能力的积累而非盲目的设定核心竞争力。核心竞争力还需要适应企业外部环境的变化，在相关的核心竞争力的基础上，抓住外部机会，同时还需企业对其核心竞争力加以认识和把握，并在实践的基础上不断检验和修正。

［案例］集聚优势向世界纺织强企迈进的华芳集团（选编自《纺织服装周刊》）

华芳集团是一家以纺织为主业，以棉纺为核心，集棉纺织染、针纺织染、毛纺织染于一体，兼有酒店、房地产业，股票（G华芳）已发行上市的大型股份制企业。下辖棉纺纱线、色织布、染织布、针织布、精纺呢绒、服装等6大产业公司和纺织品销售公司、进出口公司、热电公司以及五星级华芳金陵国际酒店等经营贸易、三产服务分支机构，主体产业分布张家港及山东夏津、新疆石河子等地，现有员工近4万人。在最近国家统计局公布的中国最大的1 000家企业中排序中位居第124名，中国企业集团竞争力500强排序中位居第19名，集团综合实力已在全国同行业中处于领先地位，并且更好地建立起了强大的国际竞争优势，其优势具体表现在：

（1）华芳管理。理念新、文化浓。华芳集团在行业中较早地导入CIS（企业形象识别系统），对集团进行整体包装。整合推出了“我们总在超越”的华芳理念，“时刻超越自我，智强开创辉煌”的华芳精神等MI、BI识别系统，为华芳树立崭新的市场形象打下了坚实的基础。华芳集团在管理上实行“统分结合、双层经营、工效挂钩、责利捆绑”的独特模式，在企业信息化建设上，投资建立了ERP系统，在财务、销售、仓储、物流等方面均实施了网络信息化管理。

（2）华芳品牌。质量优、声誉高。华芳集团近年来加大了自主品牌的建设力度，大力实施精品生产工程，各产业较早地通过了ISO 9001国际质量体系认证，ISO 14001环保体系认证，产品质量稳步提高，得到中外客户的一致好评。目前，华芳牌系列纺织产品被评为“国家免检产品”，华芳牌色织布、华芳牌精纺呢绒被评为“中国名牌产品”，华芳商标被认定为“中国驰名商标”等，2006年华芳集团又被中国纺织工业协会授予“2006年中国纺织品牌文化创新奖”。

（3）华芳产品。品种全、配套好。华芳集团通过延伸产业链，扩大深加工，先后形成了前后配套、横向联动的“3大系列6大产品”的大纺织产业布局，同时加大新产品的开发投入和新材料、新工艺、新技术的应用，开发生产的“金华芳”精品棉纱、经纬双弹、纳米抗皱、抗紫外线高档色织面料、弹力棉/锦棉/涤低特高密织染布、大豆纤维汗布、竹纤维珠地布针织面料、毛与绢丝、竹纤维混纺混织等高档呢绒面料等一批新产业，得到国内外知名大客户的一致好评和市场的广泛赞誉。

（4）华芳设备。起点高、规模大。华芳集团立足于做强做大，大力实施延伸配套、优化组合的发展战略，先后投资40多亿，高起点加快技术改造与项目建设，大规模建造了一流的现代化厂房，装备了清梳联、村田托盘式全自动络筒机、德国、日本、意大利产喷气织机、剑杆织机和染色机、定型机等国内外一流的纺织染整理生产、检测设备。装备档次、规模实力、产出能力均在全国同行业中领先。

（5）华芳战略。跻身世界纺织强企。在今后几年时间内，华芳将持续进行新产品开发力度，不断提高品质档次，使“华芳”牌系列纺织产品都能成为行业市场响当当的中国名牌，并争创国际品牌，把华芳系列产品全面推向国际市场；同时加大科技创新，提高装备档次，加快跻身世界纺织强企行列。

3.企业核心竞争力的构建

（1）把资源集中于关键领域，建立核心竞争力。企业的各项价值活动，并不是每个环节都创造价值。实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”。企业的竞争优势，在很大程度上就是企业价值链某些特定战略环节上的竞争优势。

运用价值链理论确定企业的核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的战略环节上获得重要的核心能力，以此与企业的其他要素进行有机整合，形成和巩固企业在行业内的竞争优势。随着市场供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越显得突出，越来越多的企业注重在自己的辅助活动上对2～3个职能领域建立核心竞争优势，如有的企业的核心竞争能力建立在研究开发和销售网络上。

（2）通过资源的整合和创新，形成核心竞争力。企业的资源分为有形资源和无形资源。有形资源即物理性资源，如生产设施、设备、原材料、能源、动力和金融性资源、人力资源、组织资源；无形资源主要包括技术、知识、组织和品牌形象及组织文化等。工业经济时代企业管理理论着重解决有形资源的整合（有效配置），以获得最大的经济效益。随着知识经济的发展，技术、知识等无形资源愈来愈显得重要，将成为企业的主要资源。构建组织的核心竞争力，特别注重在无形资源的整合上。即使一个组织（企业）拥有了几十亿元或更多的资产，也不能说就有了核心竞争力。企业核心竞争力本质上是企业特定的知识和能力。这种特定的知识和能力是企业通过长期的对有形资产，特别是对无形资产的整合而形成的，而且通过企业的资产运作表现出来。创新是企业构建核心竞争力、保持和发挥核心竞争力的关键。创新不仅是技术和产品的创新，而且也表现在管理、经营方式的创新、体制创新、营销创新等多个方面。只有企业在某些方面进行创新，才能形成自己的独特竞争优势，只有不断地创新才能保持和发挥这种竞争优势。

（3）发展核心主业，培养核心竞争力。总结世界上著名企业的经营谋略，可以发现他们一方面从外部走向多元化道路；另一方面从内部变革，实施“归核战略”。所谓“归核战略”就是要求企业集中资源，培养其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路。