（一）企业系统的运行

根据系统理论，企业可以看成是一个“输入—转换—输出”的过程。企业系统的输入就是从社会环境中取得企业生产经营活动的一切资源要素，然后按照人们预定的目标将要素有机结合起来，生产出新的产品或劳务，实现物质的转换，最后再向社会输出，以满足用户、市场或社会需求，同时取得经济效益。企业系统的基本构成要素可以概括为人力、财力、物力、信息和时间。然而，企业具备了人力、财力、物力、信息和时间，只是有了顺利进行生产经营的基本条件，而要达到生产经营的预期目标，提高生产经营的有效性，还必须依靠管理，把上述诸要素科学地、有机地组织起来，形成系统。系统运行主要包括以下几个流程。

1.产品流程　根据市场预测和企业决策，进行产品的研究、设计和制造，生产出产品。经过销售，供用户使用和消费，在使用过程中为用户提供各种必要的服务，并了解和研究使用中的要求，进一步改进产品的设计和制造，又生产出更好的产品投入市场的过程。

2.价值流程　伴随着产品流程，以货币形态来反映、监督、控制产品流程的资金运动过程。

3.人事流程　反映产品流程的客观要求，以劳动者数量、质量、管理方式、劳动技能、劳动者的工作积极性和劳动效率，以及劳动者的更新等来主导产品流程正常、有效进行的过程。

4.信息流程　在企业的经营管理活动中通过信息收集、信息处理、信息传输、信息控制为管理服务。它是反映产品流程、价值流程、人事流程的运动过程，并对上述过程进行调节、控制、保证企业生产经营活动正常进行的管理信息的运动过程。

现代企业的系统运作过程如图1－2所示。

图1－2　现代企业的系统运作过程

（二）企业组织构架

1.企业组织概念　企业组织，是指为了有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源按照一定形式结合起来的社会系统。在这里主要是指企业管理职能组织，即根据管理要求，将企业生产、经营、行政等系统按分工协作的原则划分，并且对多个管理层次或环节明确规定其职责、权限和信息沟通方式，向其相应配置一定数量和一定能力管理人员的系统。管理职能组织是由多种要素结合起来的整体。这些要素主要有组织的主体——管理人员，管理组织的媒介——企业信息，组织行为法则——管理规章制度等。

2.企业组织设计内容和原则

（1）企业组织设计的内容。

①上层决策组织系统设计。主要是指企业领导制度和顾问或咨询组织设置。现代企业制度要求企业实行公司治理结构，由股东大会、董事会、总经理和监事会负责企业各项事务。顾问或咨询组织在企业领导进行决策时充当顾问以及提供咨询。

②生产经营指挥系统的设计。以总经理为首的各级生产经营单位及其行政负责人和成员所组成的垂直形态组织系统。其基本任务是在总经理直接领导下，负责统一指挥企业生产经营活动，保证企业生产经营活动顺利而有效地进行。

③职能或参谋组织系统的设计。是由各级职能或参谋机构及其负责人和成员所组成的水平形态组织系统。各级职能或参谋机构是同级生产经营行政负责人的参谋和助手，分别负责某一方面的管理任务。

④组织实体的设计。组织系统都是由许多具体的组织实体（单位和部门）构成的，因此企业组织实体设计是企业管理组织系统设计的重要内容。组织实体设计的具体方法有以生产经营目标或服务目标为基础的实体设置，如按产品部门化，服务顾客部门化，服务地域部门化；有以生产经营活动为基础的实体设置，如管理职能部门化和生产过程部门化。还可采取以上的综合形式。组织实体设置的顺序为：设定实体目标；确定完成目标的活动项目；确定必须配备的人员；设置管理机构，确定该实体在组织系统中的地位、作用与其他实体关系。

（2）企业组织设计的原则。

①任务、目标原则。任务、目标原则是指企业组织的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。

②精干高效原则。精干高效原则指无论设计何种组织结构形式，都必须将精干高效放在首要地位，这就要在服从生产经营需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。

③统一指挥、分级管理、集权与分权相结合的原则。统一指挥原则也称统一与垂直性原则，它是最经典的也是最基本的原则，这条原则严格规定命令应逐级下达，组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只向一个上级汇报并向他负责，上下级之间形成了一个指挥链。统一指挥原则规定不能越级指挥，意味着必须实行分级管理。分级之后，就要正确处理上下级之间的关系，即集权和分权的关系。为了保证统一领导，关系全局性的重要的管理权限必须由厂部（或公司）掌握。为了充分调动各级组织和员工的积极性，避免吃“大锅饭”，又必须在统一指挥下实行分级管理，适当规定各级的权限和职责。

④管理幅度和管理层次原则。管理幅度是指一名主管人员有效地监督和管理其直接下属的人数是有限的。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。管理层次是指组织中最高主管到具体工作人员之间所要经历的环节的多少。一般而言，在组织规模一定的前提下，管理层次和管理幅度成反比例关系。管理幅度确定后，再根据组织总体规模的大小及活动的特点，来确定组织层次。

⑤权责对等原则。权责对等原则也就是权责一致原则。指职权和职责必须相等，职权就是人们在一定职位上拥有的权力，主要是指决策或执行任务时的决定权。所谓职责就是在接受职位时所应尽的义务和责任。有多大权力必须承担多大责任。

⑥分工协调和相对平衡原则。分工协调原则是指要按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，在组织结构设计中把组织的目标分解成各级、各部门以至个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。相对平衡原则是指同一级机构、人员之间的工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐不均、忙闲不均等不良现象。

3.企业组织结构的形式　组织结构设置可分两个层次：第一层次是由经营决策者、投资风险承担者和经营管理者、收益分享者等构成的经营主体及反映其相互关系的组织与制度体系，即财产组织形式。第二层次是由负责筹集资源（人力、物力、财力、信息等资源），进行研究与开发、生产、销售、服务及实施日常管理职能的机构与制度体系，即管理职能组织形式。现在主要从管理职能的执行上来说明组织结构的类型，它有两种主要的形式：单一层级制的结构（又称U型组织），多分支层级制结构（又称M型组织）。

（1）单一层级制的结构（又称U型组织）。它是企业在总部下，根据专业化分工，按职能（如制造、销售、研发、人事等）划分为若干部门，然后在各职能部门下，再按需要设置科室、车间、班组等层级，直至个人，从而形成纵向一体化的管理模式。U型组织结构也称为传统的组织结构形式，其具体形式有直线制、职能制、直线职能制（生产区域制）等。U型组织如图1－3所示。

图1－3　U型组织结构示意图(www.daowen.com)

U型组织结构有如下主要特点。

①各个下属职能部门不独立进行经济核算，也不独立生产最终产品。

②各项指令上传下达，由总部统一部署。

③资源集中统一配置。优点：集权化程度高，实行规模生产；各项指令传递迅速，部门分工明确，一定程度步调一致，行动快捷；管理费用较低。缺点：总部领导会随着企业的发展，缠身日常事务，忙得无所适从，易顾此失彼，缺乏精力把握全局与发展；下属遇事容易推诿或邀功。如过于集权，下属易缺乏工作热情；组织规模扩大后，易出现信息传递受阻与失效。

U型组织结构一般适用于规模较小的组织设置或现场管理的组织设置。

（2）多分支层级制的结构（又称M型组织）。它是在总部之下平行设置独立性很强的分支机构，即按产品或地区设立的作为利润中心的事业部，而每个事业部通常都是按U型结构来组织的。每个事业部根据需要都设有自己的研究开发、设计、采购、生产、销售、人事等部门，进行独立运营与核算，是相对独立的生产经营单位和利润中心。各个事业部除了在重大的经营方针上听取总公司意见，财务上受总公司监督以外，日常经营活动基本上是独立的。多分支层级制（M型组织）又称现代组织结构模式，其具体形式有事业部制、矩阵制、多维立体组织结构，如图1－4所示。

图1－4　M型组织结构示意图

M型组织结构有如下特点。

①总部之下，设立若干独立性很强的分支机构，各个分支机构能独立进行经济核算，独立生产最终产品，自主经营、自负盈亏。

②每个分支就是一个U型组织，且更多对市场而不是上级承担责任。优点是：总经理可以摆脱具体的日常事务，集中精神致力于战略决策和长期规划；充分分权，调动了下属工作热情。缺点是：机构重叠，易造成条块分割，如协调不够，资源不能合理配置；各分支机构容易注重局部利益，忽视组织整体利益。

M型组织结构一般适用于企业发展一定规模后的组织机构的设置，如大型或特大型企业的组织结构设置。

（三）现代企业的特征

现代企业是指所有者和经营者分离，并达到技术现代化和管理现代化的企业组织形式。现代企业是实行现代企业制度，采用现代化大生产方式，从事大规模产销活动的经济组织。

1.所有者和经营者相分离　现代企业的一个重要特点，就是所有权与经营权相分离。“公司制”成为现代企业的重要组织形式。

2.拥有现代技术　技术作为第四个生产要素，在企业中起着越来越重要的作用。古典企业中生产要素的集合方式和现代企业中生产要素的集合方式，可以用以下两个关系式来概括：

古典企业生产要素=土地+劳动力+资本+技术

现代企业生产要素=（土地+劳动力+资本）×技术

现代企业广泛应用现代最新科学技术在生产全过程中，不仅把繁重的体力劳动交给机器去做，而且把重复的例行的脑力劳动也移交计算机，人们将着重于创造性劳动。

3.拥有现代化的管理　现代企业内部生产自动化程度的提高，使劳动分工更加细致，劳动协作更加严密。现代企业生产自动化程度的提高，要求有更严格的计划性、比例性和节奏性。因而要求在精细分工的基础上实现更加科学的管理。现代企业的管理是现代化管理，是适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业的生产经营进行有效管理，是创造最佳经济效益的过程。

4.企业规模不断扩大　现代企业的成长过程，就是企业大规模的扩张过程，实现规模的扩张主要有以下三种形式：垂直型或纵向型扩张、水平型或横向型扩张、混合型扩张。

［案例］魏桥创业的纺织血脉（选编自《纺织服装周刊》）

2012年《财富》世界500强企业榜单公布，与纺织行业有关的企业仅有两家入围，其中山东魏桥创业集团有限公司排名第440位。中国纺织工业联合会副会长徐文英在接受《纺织服装周刊》采访时说：“主营纺织业务的中国企业首次进入世界500强，这是我们纺织工业的骄傲，它对提振整个中国纺织行业的信心具有重要作用”。徐文英认为，魏桥集团的发展依赖纺织，它是靠纺织起家，如今它主营的纺织、服装、印染、棉纺等业务几乎涉足纺织行业的全部领域。在纺织领域，魏桥集团的转型升级经验和成本管理水平值得同行们学习。

转型升级：用先进设备武装企业。魏桥创业一直把有效益的速度、有质量的规模、有后劲的发展作为企业的追求，董事长张士平说：“现在已经进入信息化、智能化时代，满足于‘小米加步枪’无法‘领跑’同行业。纺织不是高端产业，但要追求产业高端。”他提出：既要量力而行，又要尽力而为；既要在发展中提高，又要在提高中发展。必须把技术改造、技术引进、技术创新相结合，推动企业转型升级。近5年，该集团积极有序引进先进设备。在纺织工序，拥有了环绽纺、气流纺、紧密纺、赛络纺等先进设备；在织布工序上，拥有了小剑杆、苏州大剑杆、比利时必佳乐喷气织机等设备，能够生产3 000余种面料，棉纱线密度最细达1.9tex（300英支），坯布最高密度达到1 800根/10cm；在印染工序，引进了5条最先进的印染、印花生产线，成为全国最大的高档特宽幅印染生产基地，产品涵盖12大列1万个品种。如今，魏桥创业集团的装备都达到21世纪以来国际先进水平，无卷化率达到70%，自络比重达100%，无结纱比重达100%，精梳纱比重达85%，无梭布比重达80%以上。最近，魏桥创业集团还建立了棉纺织样板车间，专门试验引进先进技术装备，同时自主开发工艺装备。现在，魏桥创业集团形成了从纺纱、织布到染整，再到服装、家纺的完整的纺织产业链，技术含量与生产能力连续多年居全国首位。

成本管理：靠细节取胜。一克棉、一度电、一滴水，看起来微不足道。然而，魏桥创业集团每年用棉100多万吨，用煤400多万吨，用水1000多万方，节约每一度电、每一克棉、每一斤煤可不是不起眼的小事情。魏桥创业集团子公司魏桥纺织股份有限公司董事长张红霞在接受采访时表示：“同样的产品，成本低才有竞争力。魏桥要‘领跑’，必须在成本核算等基础管理中领先，必须控制消耗。”为此，魏桥建立了成本“倒逼”机制，从管理流程的源头做起，从管理最基本的环节入手，优化人、机、料、工艺等因素，明确每道工序、每个环节的节支措施，让流程更优化、管理更精细、人员更精干。

公开数据表明，2012年上半年，吨纱耗棉控制在1 035kg，全集团万元总产值能耗为0.2 172t标准煤，同比下降5.07%，万元产值取水量为1.48m3，同比下降了21.8%，单位产品能耗同比也明显下降，制造成本在同行业保持最低水平。目前，该企业非生产人员占2.5%，管理人员仅占0.6%；纺部万锭用工和织部百台用工均不超过70人，年均劳效20万元以上，处于全国同行业较先进水平。