正是通过苏州中心项目管理团队细致而全面的工程管理，才能确保这座“庞然大物”顺利建设，保质保量如期完成。

苏州中心项目自2012年5月20日全面开工，2017年11月11日整体落成，历时2001天。整体开发模式为苏州中心带来了统一的建筑风格、一体化的地下空间以及合理配置的业态布局。但113万平方米的巨大工程量以及5年6个月的紧凑开发周期，对项目管理团队的专业度和工程管理的统筹能力都提出了极高要求。同时，“国内领先并达到国际先进水平城市综合体” 的定位，也为项目开发带来了许多技术难题。为此，苏州中心项目管理团队从三个方面运筹帷幄，高效完成了整个项目的开发建设。

一是搭建分工合理、统一运作的项目管理架构。项目管理架构决定了信息传导速度、现场管理深度以及科学决策效率等，是项目开发建设能否成功的决定性因素。

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为实现上述目标，首先要有一支内力驱动的专业管理团队。由于项目体量大、业态复杂，按照传统的项目管理模式无法实现管深、管细。经过反复研究，将整体项目按照地块及业态拆分为5个子项目—一个以写字楼及裙房为主；一个以交付型公寓物业为主；一个以酒店项目为主；大型商业分为南北两个子项目。每个子项目各配备一名项目经理，各专业工程师根据分工配合项目经理做好专业管理。在项目实施过程中，各项目经理对子项目的进度、质量、安全等各方面全面负责。完整的配备和灵活的机制让各子项目具备相对独立性和内在驱动性。同时，由两名项目总经理高效协调项目的统一运作。项目总经理激发项目经理发挥各自的能动性去推进各子项目，又从项目总控计划层面统筹协调各子项目的形象进度、管理深度和资源匹配。项目总经理与子项目经理的有机互动，使整体项目形成多轮驱动、齐头并进的“动车组效应”。

其次要有一套有效控制的工程管理体系。为了高效推动苏州中心的开发建设，项目管理团队建立起一套“以业主总牵头，监理单位为工程管理主体，总承包单位负责对施工单位进行总体管理”的工程管理模式。通过这种模式，可以确保信息流的顺畅与归口，避免多头管理造成的混乱，业主、监理和总承包单位各司其职，把业主有限的人力和精力投入到最核心的管理中。

二是开展总进度计划为纲的工程管理筹划。这是一系列囊括了项目整体策划、合约规划与工程组织的全面筹划。

首先是项目全生命周期的分段策划。2017年6月公寓交付，8月办公楼交付，9月酒店试营业，11月商业开业，不同业态交付时间的差异，对前期分段策划的精准度要求极高。对于销售型公寓，从销售需求的提出时间、销售团队的介入时间、物业团队的验收配合、销售团队的交房配合等都进行了全面推演。对于酒店，除了与酒店管理团队的交付配合外，先于商场的开业时间对周边形象与进度配合要求较高，经过统筹，前期优先保证商场的室外施工，待酒店试运营时，商场已基本转入室内施工，整洁的外部环境完全能达到酒店的对客要求。对于商场，结合招商计划，将主力店、次主力店的确定时间、店铺装修的周期、商场开业的节点以及后期的运营与工程进度全部串接起来，以确保商场工程进度与开业计划能高度匹配。可见，整体项目推进的稳步有序，与前期的全面推演策划有着密不可分的关系。

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其次是张弛有度的合约规划。苏州中心项目的特殊性，对合约的规划与组织提出了极高的要求。如此巨大的体量和复杂的业态，涉及的专业和施工单位众多，最终签订的各类合同多达1200余份。如果采用平行发包模式，各承包单位只对各自的进度质量安全负责，组织协调将会面临巨大的困难；如果采用总承包模式，有利于对项目总体进度质量安全进行全面管控，但对成本控制是一个挑战。综合各方面因素，苏州中心项目管理团队创造性地采用了总承包管理下的平行发包模式，将平行发包的所有专业承包单位通过与总承包及业主方的三方协议全部纳入总包管理范围，这样既有利于匹配各业态的落位和各专业设计的进度，又有利于业主主导下的成本管控。按照这个管理模式，苏州中心项目管理团队依据项目总进度计划，预先制订了周密的招标计划、明确的发包方案和实施方案等，并对目标成本层层分解，将发包管理与成本管理紧密结合，确保分期、分段、分级、分标管理目标清晰，开展有序，落实细致。

再次是项目预演式的工程谋划。早在总包单位尚未进场之前，项目管理团队已经着手对现场工程组织方案进行了研究。从栈桥布置，出入口布置，挖土顺序和方案，塔吊的吨位和布置，轨道侧施工的统筹，到120余个施工单位的进场顺序、工作界面切分，都是工程谋划的重要内容。通过谋划，既明确了施工单位进场前的合约条件与工程条件，避免后期出现索赔风险，又可以使施工单位在进场后，能纳入项目管理团队的统一调度，有条不紊地开展工作。

最后是项目实时动态的复盘修正。计划落地的过程，就是一个动态调整的过程。在项目推进过程中，项目管理团队根据设计、招标进展情况及工程现场的推进情况，对总进度计划动态进行复盘，及时发现存在问题，快速提出解决方案，实时进行计划调整。一方面，对于在关键线路上的关键节点，项目管理团队给予重点关注，对存在隐患及时预判、预警；另一方面，每完成一个重要节点，项目管理团队及时复盘，回顾总结经验教训，为后续计划推进实现有效预控。

三是对工程重点难点的技术攻关。虽然国内工程领域技术成熟度已经很高，但是面对如此大体量的整体开发，大规模新技术、新工法的应用，要达到设计还原度与造价控制的完美平衡，为工程管理带来了不少困难与不确定性。为此，苏州中心项目管理团队建立起一套科学高效的工程技术攻关机制，即以项目管理团队为核心，邀请国内外顶尖专项设计单位共同研究，国内相关领域权威专家论证，共同开展重点技术的研究论证，在严格论证实施可行性和有效控制造价的基础上，力求最大程度地还原设计初衷。

项目启动之初，为了做好工程施工管理的筹划，苏州中心邀请总承包管理经验丰富的施工企业的总工程师们，共同对方案进行了论证研究，确保整体工程组织方案的前瞻性与可行性。占地14万平方米的超大型基坑，第一次在运营轨道两侧同时开挖，其中轨道侧临边开挖长度达到罕见的200米，如何进行基坑开挖，既能缩短工期，又对周边环境和运营中的轨道影响最小？为此，团队邀请了孙钧院士对超大基坑的围护形式、重要技术参数及施工工序组织等进行了深入指导，为近轨道侧施工方案提供了权威的技术支撑。在“未来之翼”落地过程中，团队邀请了世界顶尖的结构设计单位SBP对空间双曲网壳钢结构进行优化，并与国内顶尖的安装施工企业及相关专家顾问团队共同对如何实现钢结构空中拼接的平滑与精准进行了深入研究。为了更好地还原凤凰羽翼的设计效果并尽可能控制造价，项目管理团队牵头对冷弯玻璃的大面积应用进行了长达3个月的反复研究、试验和论证，最终创造性地确定了冷弯玻璃大规模安全应用的极限翘曲值。

正是通过如此细致而全面的工程管理，才能确保苏州中心这座“庞然大物”顺利建设，保质保量如期完成。

苏州中心这座“庞然大物”最终保质保量落地湖西CBD