（一）创建一套科学的管理制度

哈佛大学荣誉校长陆登庭说：“哈佛的成功主要是形成了一种明确的办学理念，一套系统的制度和机制，所以即使现在没有校长，哈佛一样可以正常运转。”

近年来，随着招生规模扩大，生源素质变化，办学层次多样化，培养目标调整，学校管理面临新的挑战，过去那种口谕式、经验化、非制度化的粗放式学校管理制度已经严重不适应现代职业院校的发展，必须建立起规范的、有章可循的精细化的管理制度，增加内部管理的透明度、公平性。

三大管理体系是以“教育就是服务”“以顾客为关注焦点”的核心理念，以人本发展为目标，以校本管理为基本形式，以管理的规范化、法制化、民主化和精细化为特征，指导和约束学校可持续发展的管理制度体系。教育教学目标体系是学校进行目标管理的有效动作系统；ISO9000质量管理体系是把信息论、控制论和系统论有机地运用到管理过程的控制，依靠严格的管理制度监控整个管理过程，杜绝中间任何环节出现不规范行为，保障体系持续改进和螺旋式发展，最终满足社会的需求和期望；全员业绩考核体系围绕有利于学生发展，有利于教师发展，有利于学校发展的目标，坚持“科学、公平、规范”六字方针，按照奖勤惩懒、奖优罚劣、优胜劣汰的原则，对全员、全程、全面进行科学管理与评价。

三大管理体系的构建，把目标管理、过程管理和绩效管理有机地结合在一起，实现了学校全面、全员、全程管理，为教育教学质量的提高奠定了坚实的制度基础。

（二）构建一个有效的执行框架

有一套科学制度就是一所好学校，但再好的制度也须在执行的基础上才有意义，否则就是一句废话。事实证明，制度制定以后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力度不够也是不行的。制度制定后，关键是实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。

在这样的前提下，教职工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。学校管理过程中，执行是非常重要的一个环节。没有执行，任何好的决策或目标都不可能成功，学校的发展也不过是海市蜃楼、昙花一现。执行力是执行人和制度之间一个融合的过程，没有制度保证的执行力是很难实现的。同样，没有执行人去保证的执行，也不过是句空话。

好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在领导和教职工身上的巨大潜力。学校应结合实际情况，采取相应的管理模式形成有效的执行框架。(www.daowen.com)

近几年，随着办学规模不断扩大，办学层次多样化，学校内部协调管理的工作量也在相应增加。只有相应提升中层管理者个人决策水平、调整管理者职能，变依靠集体领导、集体决策为依靠集体领导、个人决策；改善职权配置，减少管理层级，建立“扁平化”的管理结构，才能切实做到增能增效少增人。

基于这一认识，在行政管理上，实行扁平化管理模式，建立三级组织架构，校级属于第一级决策层，各中层职能科室处于第二级执行层，各教研室、班级处于第三级操作层，一级管理一级，打破条块封闭，简化工作程序，减少了职级交叉，起到了提速增效的作用。在教学管理上，实行教务科指导下的专业科负责管理模式。所谓专业科负责制，就是在学校扁平化管理格局下，为适应专业建设和专业发展的需要，赋予专业科一定的管理权限，使其成为一个责、权、利统一，管事、管人、管钱一致的管理实体，直接受教学副校长调度。在学生管理上，划小管理范围，改革学生管理体制，建立学生科领导的年级组负责制，在学生科营造内部竞争、激励的氛围。在后勤管理上，按照学校后勤产业属性和现代企业制度要求，组建了后勤服务中心，下设餐饮服务、物业管理、综合服务等专业实体，初步探索建立起具有职业院校特点的现代后勤服务体系，按照“围着转、跟得上、留得住”的宗旨，建立及时跟踪和快速反应机制，不断提高服务意识和服务水平。

（三）明确管理层的责、权、利

管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者拥有的权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。很多学校做事效率不高，很重要的原因就是分工没有分好，弄得下属做也不是不做也不是。有时做一件事需要得到他人的配合，如果分工不明确，别人可配合可不配合，那么具体做事的人就很难了，特别是当一项工作没有具体的负责人时，那到底谁来管呢，没有人管，又何谈执行。还要防止一些利益显现的事情，每个人都抢着做，逐渐地变成内部的竞争甚至斗争，所以学校必须形成良好的合作分工机制，不然就乱套了。校长必须界定好所有管理者应尽的责任。

在学校的三级管理架构中，各层次要分工明确，责任清晰。决策层强调谋划、决策、创新功能；执行层；强调执行、协调、规制功能；操作层强调操作、实施、反馈功能。同时，在学校的质量管理体系中，所有的管理岗位都制定岗位说明书，明确规定了该干什么，怎样干，干到什么程度。这也是岗位考核的主要依据。

需要指出的是：中层管理者在学校管理运行中的作用非同小可，他们是学校管理工作正常运行的“桥梁”和“纽带”，是推进学校教育教学工作顺利发展的中坚力量。也正因为是“中层”，所以他们在工作运行中容易陷入尴尬局面：成为领导意图的“传输者”；成为普通群众的“出气筒”；成为部门责任的“挡箭牌”；成为无功名的“灰色将军”。在学校整体工作中，中层管理者身处各种问题和矛盾的交汇处，工作结果通常是好无功、是坏有过。要使中层管理者从尴尬中突围，学校应该形成科学合理的管理机制，学校领导应该将自己的工作重心放在学校发展的大计方针的决策上，一旦工作目标、工作思路、工作任务确定以后，放手让中层管理者自由地去发挥聪明才智，让他们自主地创设出符合部门工作特点的、能够体现出自身个性特征的工作运行策略。

（四）打造一支有执行力的管理团队

学校管理的主体是以校长为核心的管理团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于校长这个团队核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。为了打造一支有执行力的管理团队，我们在工作中坚持“三办事”原则，即按程序办事、按制度办事、按教育教学规律办事。执行程序的人要对“事”负责，不对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则去完成工作。校长是一校之魂，作为团队核心人物，一要带头执行规则和程序；二要依据实际不断改革不适宜的规则程序，推动学校持续发展；三要教育团队成员增强大局观念和整体意识，规劝下属不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点；四要科学行事，指挥团队“做正确的事”比教育部下“正确地做事”更重要，“想事”比“管事”更重要，“管事”比“做事”更重要。要“出好主意用好人”，而不是事无巨细，事必躬亲。一位著名的企业家说：“我工作只做两件事——最大的事和最小的事。”学校管理亦然；五要及时发现、提拔有能力的人，告诫那些经常越位或搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，应多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，打造了一支团结向上的管理团队。