一般高等院校的组织结构是大学组织内部结构要素在外部诸要素的作用下组成的具有一定关系的形式。大学组织结构的优劣、合理与否直接影响到大学功能的发挥和大学战略目标的实现。大学的组织结构一般分为管理组织结构和学科组织结构。管理组织结构是指高校党政管理部门及群团组织,管理组织结构为学科组织结构提供服务、咨询、协调,大学组织结构的变动主要包括组织结构调整、增减,职能的转变,及组织结构间的职责、权限、隶属关系的重新划分与界定。学科组织结构指高校按学科设置的学术管理机构。这里主要从发展变化的角度研究高校教学管理的组织结构。
(一)高校传统教学管理组织结构
我国高校实行的校系两级管理模式,也就是我国高校的传统教学管理组织结构。它具有以下特征。
1.以“校—系两级管理”为特征的机构设置模式
教学管理机构一般只包括校、系两级。
2.以“重心偏上的集中管理”为特征的责权配置模式
作为学校第一责任人的校长,其教学工作的决策权限沿着水平方向和垂直方向两个维度进行分配。水平方向维度的最高决策权力组织是校务委员会,决策支持组织是校教学工作委员会等专门委员会,通过职能部门的作用,统一调动学校各种资源为教学服务,统一管理教学工作进程及信息反馈,实现各项教学管理目标。校级控制着绝大部分的决策权。垂直方向维度的战略执行和战术决策的权力组织主要有教务处和各教学系。教务处代表学校具体履行教学管理职能。系被赋予的责权多数是教学实施过程中的执行权,在学校统一管理下,系级决策的自由度较小。
3.以“直线职能型管理”为特征的行政执行模式
这是指以“校—系”直线行政领导关系为基础,与教务处业务指导相结合的行政执行模式。
4.传统教学管理组织模式改革的动因
传统的教学管理组织模式是在当时高校规模不大、倡导学科分化、引导培养专才、崇尚服从与统一的历史背景下产生的。但随着高职教育进入大众化阶段,传统模式已经不能适应管理的需要:①不能适应学科专业交叉、融合的需要。②不能适应宽口径、复合型人才培养的需要。在二级学科门类平台上建“系”的局限性及“系”与“系”之间的行政管理权的相对独立性,使其在大学科平台上进行人才培养模式改革、教学内容与课程体系改革会遇到制度模式而引发障碍。③不能适应高职教育大众化发展的需要。随着高校办学规模的扩大和学科专业增加,在二级学科门类下建制的“系”的数量也必然会随之增加。在传统教学管理组织模式中,以“系”为一级的权力机构(中层),可在一定的职权范围内独立行使资源使用和调配权力,“系”的增加会导致校内紧缺资源的竞争更加激烈,组织内部的利益壁垒更加强化,既不利于学校人力资源、设备资源的共享,也不利于学科之间的互补与合作。④不能适应管理重心下移的需要。“系”的数量的增加,直接导致学校职能部门的管理幅度有形增加,为协调平衡职能部门管理权限无形增加,带动管理重心不断上移,超出其应承担的职责范围和能承受的能力范围。一方面职能部门责任分担过重,行政管理难免顾此失彼,学术管理难免越俎代庖;另一方面“系”级决策权限不断被剥蚀,挫伤了“系”主动承担管理责任的积极性,难以发挥其在教学科研中的主体作用。
(二)经过变革的教学管理组织结构
进入21世纪,为了应对发展的需要,许多高校不断进行教学管理组织结构变革,大致有以下几种模式。
1.“校—院—教研室”模式(www.daowen.com)
一些大学把若干个“系”合并组成“院”,以此来减少中间的教学部门的数量,促进学科的交叉与融合。“院”持有学校赋予的教学管理行政权,既是管理实体也是教学科研实体,教研室没有教学行政管理职能和人财物的实际权力。这种模式实际是对传统的教学管理组织模式的局部改良,机构设置特点仍是“两级管理制”,责权配置特点是“重心部分下移的集中管理”,行政执行仍为“直线职能型管理”模式,是“校—系”模式的简单放大。其中“校”级层面的决策更多地下移到“院”,而原多个“系”级层面权限也集中上移到“院”,“院”的管理幅度迅速变大,既要组织完成教学科研任务,也要承担起类似校级职能部门所承担的管理协调职责。
2.“校—院—系”模式
这种模式较之“校—院—教研室”模式,从形式上看似乎只是第三级组织的名称不同而已,其实从教学管理组织模式角度考察,已经发生了较大变化。一是其机构设置模式特征为“校—院—系”三级管理,校、院是管理实体,系是教学科研实体,虽不承担教学行政管理职能,但已经分担了部分学术行政管理职责。“院”级除了教学行政日常管理外,在学术管理方面只负责本“院”,如学科规划与建设、专业布局与调整、长期发展规划等重大问题的决策,学科建设、课程建设、师资建设、实验室建设、教材建设等学术管理具体由“系”负责管理。在这个模式中教研室仍是教学科研最基层单位,没有实际的教学及学术行政管理权。二是其责权配置模式特征为“重心下移的分权管理”。由于“系”的设置适当分散了“院”的管理权限,学术管理权趋向于回归从事于学科专业建设的学者专家主体,不仅能够较好地调动教师的积极性与创造性,更有利于学校愿意把更多的管理权限下移给“院”,促进管理重心不断下移的良性循环。三是其行政执行模式特征虽然仍为“直线职能型”,但教学管理的重心继续下移,并在“院”分流,教学行政管理权集中在“院”级,学术行政管理分权于“院”“系”之间,“院”在教务处业务指导下进行自我管理,教务处不直接指导“系”。
(三)目前高校教学管理的组织结构
虽然经过变革的教学管理组织结构固然具有不少积极作用,但仍存在一些缺陷。因此,人们又探索出了目前高校使用最多的矩阵型组织结构。如图3-2所示。
图3-2 某院校实践教学管理矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是在直线职能型组织结构的基础上,又增加了一种横向的管理链。
纵横两条管理链如同矩阵的两类向量,交错形成矩形的组织结构。该结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势,有利于加强各职能部门间的联系和协作,使得组织更加扁平化、柔性化、应变能力更强,非常适合项目攻关。
高校矩阵型组织结构是将学院与项目有机结合的一种组织方式,兼顾了学科导向和项目导向。矩阵的纵向为学科导向,即以目前的学院建制为主,保留原有的学科专业、职能部门的指挥线,由院系领导、学科带头人负责,保证本学科的深入发展以及教学工作的正常运行。
矩阵的横向,以项目为导向,以解决实际问题为目的,根据产学研协同创新的要求承接各类课题项目。项目负责人可以打破原有院系的壁垒,将来自不同学科、院系的研究人员组织在一起,形成科研创新团队,充分整合高校的科研资源,实现知识共享。
项目组的成员同时接受来自本学院与项目负责人两方面的领导,既要完成所在学院分配的教学、科研工作,又要完成项目负责人安排的研究任务。
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