任何事物之所以存在，是因为它具有不同于其他事物的特点，即事物的本质。高等职业教育学校管理也是如此，它的本质是协调，这一本质也决定了高等职业教育学校管理的不同特点。

一、高等职业教育学校管理的本质

（一）高等职业教育学校管理的本质是协调

本质是事物的内部联系，它由事物的内在矛盾所决定，是事物比较深刻、一贯、稳定的方面。高等职业教育学校系统相对于其他社会系统，有其独特的活动主体和活动目标，这就把高等职业教育学校管理同其他社会系统的管理区别开来，表现出它的特殊性。高等职业教育的总目标是：培养生产、建设、管理、服务第一线需要的高等技术应用型专门人才。高等职业教育学校管理活动就是要在这一总目标的指导下，把对学校系统的资源投入即组成系统的元素，如教师、学生、服务人员、经费、信息等结合在一个统一的有机体内，根据不同专业性质、教师的不同特长与能力、不同的受教育对象、不同的经费投入，把它们组织到具体的机构中，以实现不同的分目标，并最优地实现总目标。高等职业教育学校管理的本质就是协调有限的资源投入与高效益地实现高等职业教育总目标的矛盾。

无论高等职业教育有多么复杂，无论把高等职业教育学校系统分解成怎样的子系统，高等职业教育学校系统都必然要求各子系统在目标上协调一致，不仅要求每个子系统的目标与整体目标相协调，也要求每个子系统的目标与自己内部的组织成员的个体目标相互协调。更重要的是，每个系统的目标与实现这些目标的条件之间需要相互协调，这就形成了管理活动的普遍性，即每个系统都需要协调。高等职业教育学校系统内部的等级层次性，导致了高等职业教育学校管理活动也具有层次性，这就形成了一个专门的分系统，即高等职业教育学校管理系统，它蕴涵于各个子系统之中，负责各个子系统的目标设计、资源筹集和分配，分析系统的活动信息，协调各个成员的活动，即通过政策、制度和一些技术手段来协调各个成员的活动，以达到系统所设计的目标。从事这些专门活动的人员就是管理人员（或称管理者），他们从事的活动所构成的有机整体就是管理子系统。

马克思对“管理”曾有过精辟的论述：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”马克思的这一段话，揭示了管理应该包含以下几个涵义：管理是集体协作劳动的共同需要，即“都或多或少地需要指挥”；管理必然有管理者，管理对象主要是协作劳动的劳动者；管理是执行生产总体运动所产生的各种职能；管理的职能主要是指挥和协调他人的活动以取得成效；管理的目的是取得比“各个独立器官的运动”之和更大的效益。

管理活动的普遍性，使管理活动成为人类活动的一个重要方面，并且普遍地存在于由社会成员为主所构成的各种机构中。专门管理者的出现体现出社会系统在结构层次上的性质，表明个人在社会系统中具有不同的位置。显然，权力是管理系统赖以存在的社会基础，权力对人的活动的约束性使人们按一定的方式组织起来，以便实现系统的整体目标。

协调或称调节是指调整或改善校内与校外，校外、校内各部门或成员之间、上下左右各方面的关系。就一个学校来说，矛盾和冲突是经常发生的，这些普遍存在着的矛盾多种多样，有总体目标与部分目标之间的、有长期规划与近期打算之间的、有整体利益与部门或个人利益之间的种种矛盾。这些矛盾如果不加以协调和解决，就会影响到高等教育系统的存在和发展，也会影响高等职业教育学校总体上实现办学效益的最优化。高等职业教育学校领导的协调任务与高等职业教育学校管理的本质要求是一致的，体现了高等职业教育学校管理的基本矛盾和本质特征。

（二）冲突的类型及根据

冲突是指由于工作群体或个人谋略满足自身需要而使另一工作群体或个人受到挫折时的社会心理现象，表现为双方的观点、需要、欲望、利益或要求不相容而引起的一种激烈斗争。冲突是人类社会的一种普遍现象，具有有利和有害两种结果。从有利的方面看，冲突的解决能促进组织的发展，可以增强干劲，形成一种激励力量；它还能促进交流，诱发创新。从有害的方面看，冲突使人产生情绪压力，影响人的身心健康，剧烈冲突带来的破坏作用会浪费资源，冲突不能及时解决会影响组织运转，破坏组织目标的实现。因此，必须探讨冲突产生的根源及其解决途径和方法。

一般来说，在组织成员之中，总是存在许多不一致，其中某些不一致可能上升为矛盾（程度不一的矛盾），这些矛盾中比较激烈的便会转变为明显或不明显的冲突。冲突一般分为3种类型：

1.认知型冲突。由信息因素、知识因素、价值观因素等引起的冲突属于认知型冲突。这种冲突随着双方认识趋于一致就能得到缓和与克服。

2.感情型冲突。这是一种由非理性因素引起并为这种非理性因素所控制的冲突，也可能是由认知性因素所诱发，最后为非理性因素所支持的冲突。个性相抵是这种冲突最常见的诱因，它持续时间长，破坏性大。

3.利益型冲突。这是一种由本位因素引起的目标冲突。社会中的个人和群体在处理问题时所关心的利益不同，从本位出发就可能引发矛盾和冲突，伴随利益的再分配，这种冲突可以克服。

在日常的社会活动中，随处存在可能导致冲突的根源，一旦有了起因，这种潜在的冲突随时就会转变为现实的冲突。产生冲突一般有以下原因：一是人的“个性”。从人的本性讲，不满情绪积累到一定程度就会形成冲突，需要有适度的发泄。二是有限的资源争夺。资源在一所学校是有限的，而需要却是无限的，为争夺有限的资源而产生冲突在所难免。三是价值观和利益的冲突。不同经历的人的价值观容易形成冲突，部门和个人都可能因利益而形成冲突。四是角色冲突。由于个人和群体所承担的角色不同，不同的角色都有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因而发生冲突。五是追逐权力。六是职责规范不清楚，导致对任务、权力等的要求产生冲突。七是组织的变动。组织的变动会导致利益的重新组合而产生冲突。八是组织风气不佳，如领导的矛盾和派系“传染”给整个组织而形成冲突。

单从冲突的结果看，无外乎有3种可能：一胜一败、两败俱伤、两者全胜。显然前面两种结果都不是理想的结果，这些结果往往潜伏着第二次更大的冲突，应尽量避免这些结果出现。第三种结果是在双方都较满意的基础上解决冲突而得到的，这是可取的解决问题的方案。

（三）冲突的协调与解决

我们按3种类型的冲突来探讨解决冲突的方法。

1.认知型冲突的协调。在高等职业教育学校系统中，在培养目标、专业设置、培养计划的拟订和实施、教学与科研工作的具体展开、各项工作的总结评价等方面，都可能出现一些不一致或矛盾，甚至会形成明显的冲突。要解决这类矛盾和冲突，最好的办法就是消除和化解形成矛盾和冲突的原因，使组织成员和冲突各方在观点上达成一致，或者提高他们的认识水平。具体方法是：

（1）增加交换看法、进行交流协商的机会，消除可能由于误会与信息不全所导致的认识上的不一致。

（2）进行“和平谈判”，把对各种原因和结果的认识都拿到桌面上来，这就需要领导者的权威和协调能力。

（3）提供学习机会，提高组织内成员的认识能力和观念水平，这不仅针对冲突双方，而且针对冲突涉及的各方，大家都需要提高自身的认识水平。

（4）调整或改善组织内部有关结构，使各种不一致、矛盾和冲突能够在最大程度上被比较完善的组织结构和人员组合（搭配）所“稀释”和“化解”。

（5）用超然的态度承认并超越某种冲突。这种方法可能有助于解决某种矛盾冲突，也可能导致更大的冲突。

2.感情型冲突的协调。这是一种非理性的冲突，其原因可能是一些微不足道的小事，也可能是不同的性格、爱好，甚至可能找不到“原因”。在高等职业教育学校中，解决这类冲突的方法大致有：

（1）提高教职工的心理素质，提高他们的感情冲突“阈限值”。

（2）提高认识水平，即认识冲突的原因是多么微不足道，冲突的后果又是多么严重。

（3）改善个人形象，使冲突各方在理性和非理性两方面都感觉到卷入此类冲突是多么可笑或没有道理。

（4）实行合理而公正的奖惩手段，坚持规章制度的原则性。

（5）完善和改进目标管理，把教职工的注意力集中到实现高等职业教育目标上去。这种方法可能带来新的、更大的冲突，因为它未能从根本上解决问题，只是转移了人们心理能量的方向。

（6）对于某些历史性的感情冲突，最好的解决办法也许是让时间这位“老人”来协调解决，因为时间可以抚平某些感情创伤，并教会人们许多书本上没有的道理。

3.利益型冲突的协调。利益型冲突有这么一种特征，如果利益的消长或损益幅度不超过某一种程度（程度A），则这种冲突不仅不可怕，而且对集体的凝聚力和组织目标没有什么影响或破坏；如果超过了某一较高程度（程度B），则会导致整个组织或系统的瓦解与毁灭。因此，需要解决并能够解决的利益型冲突基本上都是处于程度A和程度B之间的冲突。

利益型冲突是冲突各方在各自追求利益最大函数值（或最大利益）的过程中出现的。利益型冲突所围绕的中心就是利益，而利益在各人的眼中是不一致的。一般来说，出现冲突时，组织中可能存在无数个个体利益或自身利益，也可能存在多个不同规模的共同利益，但最大的共同利益只有一个。对于作为利益代表的个体或群体来说，他们的自身利益也只有一个最大值。这两个最大值就是利益最优解和共利最优解。解决利益冲突的关键在于如何进行利益的重新分配。如果借用函数求解的方法，当代表多方利益的曲线处于同一坐标系时，共利最优解就不难找到，但要把共利最优解和自利最优解结合起来就不容易了。

寻找各方的自利最优解和共利最优解实际上是一个对利益的产生和形成的分析过程。要使自利最优解和共利最优解取得一致，则不仅是一个分析过程，而且是一个策略的实施过程。另外，它们也不是一成不变的，它们会因环境变量的改变而发生变化。因此，两者的一致是一个动态平衡的过程，或者说，利益型冲突的解决是一个随机制宜的过程。

在高等职业教育学校系统中，各子系统，甚至更小的群体和个人，都有自己的切身利益。他们在实现系统目标的过程中也同样追求自己的切身利益。比如，教师在进行教学科研工作时，一方面在完成高等职业教育的任务；另一方面也在追求自身的利益——职务的晋升和自我实现。这里，职务晋升就是引起冲突的原因之一，特别是当候选人远远多于晋升名额时，冲突就异常激烈，如何确定晋升方案就是解决冲突的关键。此外，在人员任免、经费分配、改革方案实施等方面，同样存在着各种利益冲突。如果忽视这些矛盾和冲突，尤其是利益上的矛盾和冲突，那么调动全体教职工的积极性，充分发挥他们的创造精神，就可能成为一句空话。在解决这种矛盾时，应注意加强思想政治工作，把物质奖励和精神鼓励结合起来，处理好国家、集体、个人三者之间的关系，这是高等职业教育学校领导必须研究和解决的重要问题。

（四）解决冲突的“两赢方案”

在高等职业教育学校的管理过程中，领导者经常遇到个人冲突，但更多的是群体冲突。群体冲突可能会有一些原则的分歧，但大多是在一定历史条件下，由于双方在立场、观点、方法、个性特点等方面的差异造成的。双方的根本目的或者是实现组织目标，或者是获得自己的利益，因而很难截然说出谁对谁错。领导者应寻求“两赢方案”，高等职业教育学校的管理尤需如此。

寻求“两赢方案”主要有以下程序：(www.daowen.com)

第一步：承认和接受。领导者首先让双方坐下来，使双方认识到冲突确实存在，而且有必要尽快解决。

第二步：描述。双方各自最充分地展示自己的观点，描述不同的意见和理由，领导者的主要任务是听，不要轻易表态。

第三步：提出解决方案。领导者提出各种可能的解决方案，并提出每一方案可能遇到的危险、意外和障碍。

第四步：方案评价。领导者安排双方对各方案进行评价，并最后达成一致意见。

第五步：方案选择。以“在冲突中没有输者，双方都是赢者”为标准，用双方都能接受的方式解决冲突。

第六步：行动。双方执行已经选定的方案，不要在解决一个冲突时，造成另一个新的冲突，要制订解决关键问题的时间表。

第七步：评定。领导者要预见到进展曲线的波动和中断并监督执行，对双方的责任进行评定，如果产生新的矛盾，要促使双方再达成协议，共同承担义务。

二、高等职业教育学校管理的主要特点

（一）组织的松散性

在各企业里的职工，通常都具有较大的合群倾向。这一方面是机械化大生产的要求，另一方面也是广大工人的优良传统和固有品质。处于流水线上的工人都会保持基本同步的速度，极少出现某些人速度特别快，另一些人又特别慢的情况，他们这种彼此适应、相互照顾的协同作业既是工作顺利完成的要求，也是彼此的心理需求。

而在高等职业教育学校内部，尤其是对于那些具有较高深学问的教师来说，这种同步协作的精神似乎并不那么明显，更为突出的反而是鼓励冒尖、追求独立。这种独立性一方面是由其工作性质决定的，另一方面是由其心理决定的。

任何一所高等职业教育学校都存在着各种相对独立的知识群，基本上一个系部或一个教研室便是一个独立的知识群，外人无法深入了解和参与他们的工作，他们都处于高级知识的专业化的尖端上，沿着不同的方向分道扬镳，取得各自的成果。虽然有时也有一些需要各专业综合、合作的成果，但是他们还是习惯于分散地进行各自的工作，似乎声誉和威望依赖于这种分散的工作，在高等职业教育学校的各种奖励与晋升中，也往往看重独立的工作能力。

每个专业人群都具有其他专业人群所不知道的某些事情，能做其他专业人群不能做的某些事情，并以此为荣。他们各以自己的领域为着眼点，甚至以自我为中心，不太看重其他知识群体的工作。不同知识群的教学人员在自己的专业领域中逐渐形成不同的思想风格和工作作风，也许正是这一原因，每一个新的方案或改革措施出台，在高等职业教育学校总能引发在其他单位无法想像的争论与冲突。

不仅日益专门化的专业人员不需要建立相互间的联系便可进行工作和取得成果，而且不同专业对人才的培养也是极不相同的，在高等职业教育学校工作过的任何人都会知道不同培养机构之间的这种明显差别。任何一位在高等职业教育学校工作的教学人员都只不过是被安排在广泛分布的专业阵地的一个局部分支上，从事着相对独立的工作。

与高等职业教育学校内部各部门、各职工的独立性相适应，高等职业教育学校内部实行一种相对松散的管理，过分集中的管理模式只会打击教职工的积极性，使得整个学校死气沉沉，不利于人才的培养。高等职业教育学校内部松散的管理具有以下优点：

1.松散的管理能使高等职业教育学校内部较有独立性的各院、系不依赖于其他部门而持续存在并发展，有利于独立进行各自的改革和发展。

2.松散的管理能使高等职业教育学校下属的各部门、单位局部地适应其所面临的各种环境。通过各组成部门自身去适应彼此冲突的环境要比整个学校作出适应要灵活、便捷。

3.在高等职业教育学校内实施松散的管理比实施紧密的管理能容纳更多的变化，因为松散的管理对各部门有更大的包容，各部门的宽松自由为自己解决新问题提供了方便。

4.现代管理理论认为，松散的管理可以把发生在某一部分的事故封闭起来，使之不影响组织的其他部分。在高等职业教育学校各部门之间保持低度的相互依赖关系，可以使某一部门或环节发生的事故不影响其他部门的工作，有利于人才的培养。

5.松散的管理可以提高教学人员的工作积极性，充分发挥其创造性和主动性，并可使他们产生更大的成就感和荣誉感。

当然，松散也是有限度的，特别是当高等职业教育学校很庞大时，其管理往往会很自然地倾向于松散。这时更需要对这种松散加以适当限制。

（二）权威的双重性

研究任何一种管理，都不能不考察其中的权威性。由于高等职业教育学校既是学术机构又是事业机构，因而学术权威与行政权威往往交织在一起，管理的权威具有双重性。对于教学工作来说，学术权威具有最直接的影响力，处于首要地位；行政权威又是协调各部门和各项工作的必要手段。

不同权威对成员行为的影响不同：在高等职业教育学校内，过度地使用行政权威对成员的行为进行干预，往往容易引起成员含有敌意的反应，伴随着否定的感情，难以使对方心服口服；而学术权威则是以专业学术团体的学术影响力或个人的人格、学问等令人尊敬、令人佩服的力量影响他人，控制和改变成员的行为，因而学术权威常可使群体成员产生发自内心的反应，较少有抵触情绪。

在高等职业教育学校内处于底层的普通教学人员，往往处于学术权威与行政权威的双重压力之下，这两种权威有时相互冲突，有时又相互促进，渗透到日常工作的方方面面。因而，尽管表面看来这些普通员工并没有承受过多的限制与强压，但其内心还是时时能体会到一种无形的权威压力。

由于学术权威在高等职业教育学校占有首要地位，因而不仅系部一级有权威，而且成员很少的小组，甚至个人也有权威。只要你有一定的学术威望，便拥有了这一专业领域的权威。而且这种权威具有弥散性，它不限于某一局部领域，往往会扩散到其他方面，这种权威的迁移往往是很盲目的，因为不少专家的权威本来只在于他所从事的专业领域，在其他方面甚至还不如一位普通人。这种很专业化的专家一旦从事全局性的需要协调各方面关系的管理工作，往往会难以胜任。研究表明，许多专家都有点容易入迷的性格，而绝大多数科学研究都少不了这一点。而一个行政人员却必须在短期内广泛思考许多东西，二者在智力的和道德的气质方面存在鲜明的不同，因而一个学术权威在其创造的高峰时期往往并不适合成为行政权威。

实际上，在许多高等职业教育学校，学术权威与行政权威常常结合在一起。校领导通常也是校内的学术权威，系部领导也往往是系部的学术权威。这一方面能使教职工心服口服，便于开展工作；另一方面也使得学术权威与行政权威容易平衡，减少不必要的内耗。不足之处是：一方面，如前所述，学术权威不一定能胜任行政工作，对他本人来说，原本想学术、行政两不误，结果极可能导致两面受损；另一方面，可能由于学术权威与行政权威集于一身，刚愎自用、专断独行。为了使这种结合恰到好处，发挥优势，避免缺陷，各级领导者不仅要有很高的学术造诣，而且要有行政管理和组织才干，还要有高尚的人格和素养。

（三）准则、规范的矛盾和含糊性

在高等职业教育系统中流行的一些准则和信念内在地包含有矛盾性，不仅如此，某些准则甚至意义含糊、模棱两可。这使得高等职业教育学校管理中的某些准则和规范也充满矛盾且含糊不清，以致每过一段时间，都不得不对那些规范和准则重新解释和定义。现在人们对高等教育平等的呼声越来越高，同时教育质量和效益也越来越受到重视。让我们来分析一下平等，在对平等的要求中包含着人们对扩大机会的希望，提出了这样的问题：怎样才能使更多的人接受高等教育，如何提高人们受高等教育的机会？但是许多机会难以连续不断地扩大，因为把这些机会增加到超过了某个限度便等于破坏了这些机会。受高等教育的机会均等之后，人们接受高等教育就不再是机会了。如果一个人接受高等教育在别人看来特别有价值，便可增加他一生的机会，但既然是有价值的东西，便不能被一切人所拥有。钻石之所以珍贵，不是因为它美丽，而是因为它稀有。高等教育亦如此，一旦绝大多数人都能拥有它，它就增加不了机会，本身也便失去了价值。因而扩大机会的更成熟的概念要建立在差别的基础上，不是平等，而是不平等。同样，尽管我们反复强调各级各类高等职业教育学校没有高低贵贱之分，只是培养人才规格和任务不同，但实际上还是有等级差别，有相对的高低之分、优秀与不优秀之别，正是这种差别才促使各高等职业教育学校你追我赶，不断提升办学水平。这是提高效能、实现公平竞争的前提。现代科学需要人才和资源的集中，用拉平的办法把一个学校的资源平均地分配到各系部，很难促进高等职业教育事业的发展。

这种矛盾性与含糊性同样存在于高等职业教育学校管理的各项原则之中，如关于什么是高等职业教育学校管理的民主性原则，在不同的国家有不同的涵义。我们通常的理解是，在高等职业教育学校管理中要充分调动广大教职工、学生乃至社会成员的积极性，参与高等职业教育学校管理。在具体实践中，管理者在实施这种民主的同时，一方面要严格执行规章制度，另一方面又要接受上级主管领导的监督和指示，常常不得不在迎合上级意图与尊重群众意见之间作出两难选择。又如，高等职业教育要与一定的经济、政治、科技发展要求相适应，高等职业教育学校的管理也因此具有动态性。同时，根据人才成长的规律和高等职业教育的特点，高等职业教育管理又要具有相对的稳定性。在实践中，二者也不易调和。再如，高等职业教育管理的整体性原则强调学校的各部门、各单位不能各自为政，各行其是；而高等职业教育管理的多样性原则则要求各部门根据自身的任务特点和工作性质采取不同的管理措施，这两个原则在实际中并不总是理论上认为的那样相辅相成，而是往往产生冲突。

这些准则的矛盾性和含糊性告诉我们，对于实现这些准则的可能性不宜抱太高的期望。这些相互矛盾的准则往往相互制约，具体内涵又常常变动，导致有关规章制度也时常变动，难以善始善终。如某高等职业教育学校在人才争夺战中制订了引进人才的优惠政策，不到一年这一政策便过时了，因为水涨船高，那些措施与其他学校的政策相比已毫无吸引力而言。与此类似，高等职业教育学校内部的任何一项政策、决议或是规章制度的最终结果往往出乎意料、事与愿违，这便不足为怪了。

（四）主客体的相对性

通常认为高等职业教育学校管理的对象主要是教师和学生。其实，在高等职业教育学校里，管理者、教师和学生都既是管理主体，又是管理客体（管理的对象）。在实际工作中，高等职业教育学校的管理主体与客体是相对的，可能在一种情况下是管理者，在另一情况下又是被管理的对象。从广义的角度看，任何与高等职业教育学校发生联系的个体与群体都可以参与高等职业教育学校的管理，因而也是高等职业教育学校的管理主体。同时，高等职业教育学校内的所有人都是高等职业教育学校管理的对象。正是从这个意义上说，高等职业教育学校管理中的主客体具有相对性。

高等职业教育学校内的专职管理人员是理所当然的管理主体，然而，他们也是管理客体，不仅要受到上级领导的管理和监督，而且也要接受其他教职工、学生的监督与管理，更要协调好各方面的人际关系。教师与学生也不只是被动接受管理人员的管理，而要积极发挥他们的主动性，让他们参与各种管理，尤其要激励他们进行自我管理和自我控制。管理者的各项管理活动离不开教职工与学生的积极参与，这时，学生与教师也便成了管理主体，同时又是彼此的管理对象（客体）。一旦管理者不考虑师生的主体作用，实施强硬的管理措施，就会把学校的管理弄得更糟。在高等职业教育学校具体的管理活动中，管理对象与管理主体总是因时因地而异，并不存在永恒的角色定位。

高等职业教育学校中这种管理主客体的相对性，要求校内全体成员都根据管理工作的具体任务和要求及时进行角色转换，既要以主人翁的姿态积极行使管理职责（这种管理职责有些是有明文规定的，更多的是在实践活动中随机产生的不成文的管理职责），又要虚心接受管理。专职管理人员不能采取一种居高临下的姿态对待教师和学生，而要尊重他们，并自觉地接受他们的管理。

在实践中，管理部门与业务部门常常有利益上的冲突和意见上的分歧，各方面要进行经常性的平等沟通，逐渐相互理解和支持。管理部门不但要处理好与业务部门的关系，还要协调好各业务部门的工作。作为高等职业教育学校的专职管理者，他们不仅要了解高等职业教育学校的办学规律，而且要了解专业特点。