没有密度就没有效率，没有效率就没有规模

我曾与生活家董事长白杰探讨“为什么区域性装修企业要比全国性装修企业更容易建立优势？”

因为对于装修企业而言，如果大规模高效获客、供应链的可复制性以及交付品质的稳定性没有解决，当这一切又都建立在分公司负责人的个人能力上，在宏观环境不好及市场下行的情况下，亏损就是大概率的事件。而区域公司在获客、供应链建设方面有密度优势，如果交付再稳健一些，很容易突围而出。

规模和效率的关系，不是所有企业和行业，规模都能带来效率。因为铺开了，效率就下来了，只有构建起一定的密度，才能产生效率，才能降低物流等成本，才有可能有好的口碑，进而降低获客成本。

橙家CEO王睿离职后，朱石友开始推行“调试战略”，其中一点就是区域聚焦，从渠道全国遍地开花转向聚焦特定区域——珠三角和长三角区域，因为不同区域的客户有差异，又是标准化套餐，不放开SKU的选择影响销量和用户体验，放开选择影响效率。

其实，之前全国性的装修企业都经历过遍地开花的城市布局，后又关店调整，形成自己的重点区域。家装互联网化也是一样，在布局过程中，快速找准重点区域，提高店面密度和整体的区域影响力，降低供应链成本。

没有效率的规模等于慢性自杀，没有规模的效率没有意义。积木家通过夫妻店的效率和711的规模实现降本增效。他们的四级规模很有借鉴意义。

四级规模效率体系

1.通过小区规模，把交付效率和获客效率最大化

深耕小区，做好服务，赢得用户口碑，减少单次上门服务成本，提升综合服务效率。

2.通过同城规模，把服务效率和营销效率最大化

形成全城最有影响力的装修品牌，促进用户的指向性购买，降低营销成本。

3.通过同省规模，把交付和仓储物流效率最大化(www.daowen.com)

优化配送运输网络和交付管理体系，降低运输与人工成本。

4.通过全国规模，把采购效率和赋能效率最大化

提升材料议价能力和赋能端的研发能力，降低采购成本。

积木家通过四级规模体系优化经营效率，把节省的钱通过优势的价格还给用户。这四级规模也可以用点（小区）、线（城市）、面（省域）、体（全国）来理解。

不管是做透区域市场，还是拓展全国市场，都得有密度，没有密度就没有效率；没有密度，所谓的规模经不起市场的考验。

当然，没有密度，也没有规模，就更别谈效率了。先有规模和密度，才有相应的效率。

当区域的单量下滑时，或者门店淘汰率过快时，是抓紧扩充门店（加盟或合伙），还是提高单个门店的经营能力？这是要思考的问题。就算是加盟，门店扩张很轻，如果单个门店的营收很弱，总在死亡线上游离那是很危险的。

全国性扩张的红利期已过

伴随着房地产周期红利和流量红利成长起来的全国性装修企业收割了高额利润，即使走弯路，由于市场好、挣得多，试错成本低很多。

而家装互联网化公司没有赶上红利期，还没成长起来，红利就没了。“互联网+”只能算是行业信息化发展的红利，对装修企业而言，相比之前的地产红利和流量红利来说都算不上红利。我和白杰共同的观点是如果爱空间早五年或十年出来，可能会是中国规模最大、最有价值的家装公司。当然那时客户对标准化产品的接受度有多高是未知的，这主要是从发展机会来看。

这也说明了，通过现有模式去全国扩张很难形成高密度的全国规模，也就是不会有效率，最好的时机已经过去了。

直营模式的大量扩张基本不可能了，投入很高，也缺高水平的操盘手。水平好的，自己干了；水平差的，你也看不上。体系内培养很慢，数量也不够。加盟模式前期热闹，就算营销蜂拥而至，不成熟的产品和服务体系使得后期退出也快。