这几年，我几乎走访及调研了所有知名的家装互联网化公司，他们也经常会问我看好哪种发展模式，家装市场很大工作效率而极为低效，人人可以参与而体检感极差，如此奇特的行业，在国内可能没有第二个了。

也正是由于行业的特殊性，使得各种模式都有存在的价值，5～10年，这些模式只要不是坑蒙拐骗，如果能一直存在，就有更多机会。

而合伙人和直营，两者都面临许多共同问题，必须去解决，同时相互之间也是可以转换的。

一是解决人的问题。不管是合伙人模式还是直营模式，参与人员一定得志向一致，相互信任和认可，但这需要时间积累和磨合，否则单纯依靠利益聚一起，散起来也快。对于家装而言，即使跑得快，但也要稳一些，可控一些。

二是标准和文化的输出。各种工作流程、管理规范、施工标准、供应链标准等输出的同时，也要强化专业培训、考试和执行，以及EPR、营销、内容、工具等支持。此外，还有企业文化的输出，如果只是做业务，到最后没有凝聚力，成不了大公司。

三是效率的提升和成本的降低。创造价值是创造什么？就是降低中间成本，提高边际效益，通过运营效率的提升、产品服务成本的降低、用户体验的改善去创造价值。家装互联网化认知的改善、规模化都与效率提升密不可分，不仅是运营效率，还有品牌效率、资金效率和行业效率，这些是直营模式和合伙人模式都要去考虑的。

四是直营模式更容易试错和打基础。采用合伙人模式的公司若还没有成熟的商业模式和各项标准规范，则需要一定的试错和调整空间，通过实地的执行力、市场响应力，品牌的连贯性与政策的统一性最大化地试错、总结和提炼。当然如果你的公司品牌优势明显，又有流量保障，也可以采用合伙人模式，但风险是存在的。(www.daowen.com)

五是合伙人模式一定要输出价值。这个价值指的是货真价实的价值，比如强大的品牌效应、巨大的流量、高效的供应链整合等，否则你给合伙人带去什么？

六是直营模式最后也会成为合伙人制。传统装修公司扩张时，一般是派人参加各种行业活动，先认识一批人，再在全国或各大城市开招商大会，通过各个环节设计层层筛选出加盟商或代理商，结果是谁出价高谁得。这种关系完全是利益驱动的，没利了就散伙。所以，要想走得远，迟早得成为利益共同体，这也是合伙人制度的优势。

前期直营模式的分公司总经理是职业经理人的角色，或是有承诺有言在先，一旦双方磨合到了一起，彼此也很认同各自的价值观，最终会约定一种股份占比形式成为合伙人，将人的试错风险降到最低。这是用相对的“慢”换“稳”，前期的“慢”可能成了后面“快”。

成立于2009年的深圳好易家装饰针对本地市场都是直营，外省店面是加盟。后来日渐成熟，本地店面改为合伙人模式，总部控股，与合伙人风险共担、利益共享，外省五个店获得总部投资后也成了合伙人模式。深圳区域和外省店面年产值各有1亿，合理的利益分配和共创、共享机制让大家干得都比较舒心。

总之，不管是合伙人还是直营，都要建立内在的推动力，并在扩张路上将标准化、产品化、信息化、高性价比的家装互联网化从施工质量、落地服务、用户体验等方面充分贯彻到分公司，让用户能真正感知到靠谱的产品和更优质的服务，否则和传统装修又有什么本质区别？