F2C（Factory to customer），即从工厂到消费者，指的是厂商直接面向消费者，产品可以直接从生产线送到消费者，消灭所有的中间代理商，通过批量的订单掌控与厂商的话语权。由于没有了中间的渠道商，保证质量的同时，价格比同类型产品便宜不少。

但受发展阶段所限，F2C模式厂商还无法提供并保障完美的用户体验，因而短时间内还无法完全离开代理商和实体店，同时消费者也需要进行线下体验，并要求厂商进行一系列线下认证、银行信用担保、保险公司风险担保等。

F2C使得家装烦琐复杂的供应链变短，过程之中的黑幕交易也可避免，不需要支付昂贵的展厅费、设计师回扣、预留代理商利润等，消费者不再被蒙在鼓里，而要做好这些，得注意六个问题。

1.单品极致是F2C的关键

坚持有限个性的标准化，只选一、二线品牌的明星产品，用订单规模争取更多的话语权和优惠政策。这种做法保证了单款数量最大，避免过多款式带来选择成本和时间成本的浪费，毕竟用户不专业，仅凭看实物颜色可能会跟想象中的产品效果有出入。

类似于互联网整包家装，只提供几款风格，产品品牌和规格在套餐内做了严格规定。

那如果将选择的范围扩大，采购难度会非常大，供应链的成本也会很高，少海汇创始合伙人杨铁男也说：“好比如果1万个用户都选择一个型号，我能谈到一个价格，但如果你把这1万个用户分散掉，每2000个用户去谈一款，原先的价格肯定就没有了。所以这就需要权衡和取舍，一定有一部分用户因为价格的原因放弃了我们。”

2.长期的积累：建立良性的自循环链条

家装领域，谁最有可能做好供应链呢？无疑是出单量大的家装平台，这里包括整合家居建材及家装信息交易的平台。和谐的厂商关系和较大的交易量都需要时间和长久的运营积累。

房天下666套餐出问题的导火索就是供应链：要么量不多，要么量接不过来，根本没法把服务做好，如橱柜，这个月十来单，下个月却上百单，供应商很难做；约定好月付，往往却是到货后2个月付款，如合作的丽维家，都是从成都发货，北京一家的厨柜测量出了问题，来回处理问题就导致了一两个月的延期，有的甚至更长。

3.挑选好厂商：一定要找有服务能力的

首先对厂商资质一定要严格筛选，提高准入门槛，不要考虑不具备服务能力的供应商。

装修企业一般是从市场需求变化的角度出发，通过数据分析，先完成一轮市场调研和竞品分析，之后再结合公司的发展方向来考虑不同层次、不同品类的产品，最终选择与公司最匹配的供应商合作。(www.daowen.com)

另外，不要过分依赖传统渠道的厂商，他们不具备分布式大仓，服务能力弱，这类厂商容易出现问题。

也有公司通过资本方式撬动供应链，以更高的性价比去统一采购。但如果是平台的话，既卖我的商品，也卖你的商品，会面临角色的尴尬。

4.标准化集采：标准化、集中化是根本

家装F2C采用标准化集采，与厂家直接对接，集中下单、集中批发、集中物流、专业售后。标准品要量大，要让非标品模块最大化，比如生产时间较长的橱柜等木作品，被研发出几十种尺寸的备用标准柜体。

供应链的掌控不仅需要量的支撑，还要解决复制难的问题。这靠的就是标准化、大数据应用和落地服务支持。

5.全国落地配套：本地化复制要解决

对于供应链而言，最大的难题还是复制，全国性的公司如何复制？现在对一些家装互联网化公司而言，标准品材料复制都有困难，更别说定制品了。筛选有较强落地服务能力的厂商，依靠供应商解决落地配套问题。

派的门此前坚持做了一件很值得的事，就是安装工人自己管控，在服务城市还没延伸到的三、四线城市，如果有公司要合作，就得交质保金，买产品不买服务的也要交质保金，“不能出了问题，我们给你擦屁股，就像当年房天下666一样，门出了问题，用户找不到公司，就会找派的门。”

6.体系化建设：供应链只是其中一环

在产业链条里，撇开运营获客、产品研发、工程管控、物流配送、售后服务等再谈供应链打造没有任何意义，这是一个体系化建设的问题。另外，还要注意阶段，做供应链是更容易掌控利润，但如果只是在单一城市做，而且体量不够，谈供应链意义不大，不如跟当地经销商加强合作更直接些。

其实，供应链管理可以用四个关键词概括，就是“整合、共赢、服务、快”，整合优质供应商资源，彼此有共赢的利益机制，一起服务用户，并能快速响应。