集采量不多，价格下不来

这不需要多解释，F2C集采量不够的话，生产、物流、配送、安装及售后的成本都比较高。如果一条生产线，只给你供货，那可想而知成本有多低。注意产量增加时，边际成本是先减少后增加的，要找准和规模经济的平衡点。总之，有销量才是最好的供应链管理。

嘉御基金创始人卫哲从企业角度来讲，有三类规模效应，即3平方千米规模效应、同城规模效应、全国规模效应。

第一类，3平方千米规模效应。如果你每个3平方千米都不赚钱，那么你有1万个也还是不赚钱。走出3平方千米的业务，和这个商家没关系，商家不会因此给你更高的返点或者降低成本；消费者走出这3平方千米，也和你没什么关系了。

第二类，同城规模效应。比如找工作、找房子、搞维修、搬家……我在朝阳区租房子，如果海淀区有份工作，我还是愿意考虑的。这样消费者、商家、平台在一个城市，规模才有意义。同样的，你每个城市都亏钱，20个城市合在一起也会不赚钱。

第三类，全国乃至全球规模效应。亚马逊、京东、天猫，包括传统零售的沃尔玛、百安居，它们有全国乃至全球规模效应，为什么？百安居如果在全国有50家门店，每家门店都不赚钱，但可能合在一起就赚钱了，因为合在一起后，向上游的集中采购量增加了，上游会给它让利，它的利润空间就大了。

如何判断规模效应？打开财务报表，看看每一行成本是3平方千米成本、同城成本还是全国成本。如果你的全国成本很多，比如营销费用占全国成本很多，那么在营销细分项上，你的企业具有一定的规模效应。如果你的营销费用很低，或者在全国没什么网点，只有一两个或五六个城市，那么千万不要做全国性广告，没有意义。

就家装而言，服务用户和落地执行是同城规模效应，甚至是5平方千米规模效应，而供应链是区域也是全国规模效应。宜家正是基于全球的超大规模和产品的独特卖点构筑起了“看得见学不会”的产品竞争壁垒。家装互联网化必须建立差异化优势、品牌认知优势、成本优势、效率优势和区域规模优势。

标准化不足，运营成本高

如果不是标准化产品，一味压价是没有意义的，这也是家装互联网化的整包产品可以做到低价的一个原因，最大化减少同一产品的花色、样式选择，并对非标产品进行标准化改造，通过工业化的大规模生产和标准化服务降低成本。

比如某设计团队致力于非标产品的标准化设计研发，从设计的角度切入，只要订购板材和五金，通过家具模块化就能实现标准化。这里有个基础是板式家具需要其他部门配合才能规模化。而产品模型成型以后，前端销售人员就可充当设计师。

还有某装修企业把很多的非标产品变成了标准化生产，以门为例，房屋的门洞大小都是不一样的，这导致了几乎每一套门套都需要量身定制，这无疑增加了SKU或采购难度，提高了生产成本，也包括仓储物流成本。

他们的做法是以统一的标准向厂商下单，送到工长手里后，根据门洞的大小，再对标准门进行调整。包括橱柜的测量，这部分工作原来是橱柜厂家来做的，现在转移到工长身上，厂家把这部分节约的成本自然体现在了对他们的供货上。

无共赢基础，工期没保证

不要一味砍价，而忽略了供应链的服务成本和前提条件，看似这些和你无关，但合作方都会纳入评估体系，在销量达不到要求的情况下，合作难以持续。供应链管理不是简单的供应商管理，也不是简单地以量压价，而是要为厂商创造降低成本的条件，创造提高效率的条件。

如积木家一直坚持“善意发心”的企业价值观：每个人做任何决策时，请不要伤害你的业务伙伴！满足合作伙伴的需求，才是满足自己需求最好的方式！(www.daowen.com)

相反，派的门总经理谭萍曾跟我义愤填膺的吐槽：“套餐里为什么就得压缩定制品的价格，定制品活该吗？供应商太可怜了。定制品的服务成本最高。”

这样一来，你挣了供应商应得的那部分利润，他可能会在你看不到的地方补回来。双方合作磕磕绊绊，协同运营效率低，材料不能及时供应，工期自然会受影响。

物流短板大，退补货麻烦

目前供应链管理有四大难点：运营成本太高；实效慢，工期无法保证，难以协同；运营效率低；退补货慢，损失无法保证。

其中，在物流仓储配送阶段的短板尤其明显，F2C确实可以降低家居产品的出厂价，但物流、损耗、仓储、换补货等成本又增加了最终成本，包括换货、补货导致的工地延期，用户体验变差，甚至还有延期赔偿款，尤其是配送地市场每月单量还不大时。

所以家装互联网化公司也开始了自建仓储，甚至自建物流。

速美超级家依托东易日盛强大的供应链体系，将建立“京东模式”的扁平高效供应链平台，已完成9个一级仓，19个二级仓，争取兑现给事业合伙人“高效供应链火速运达”的承诺。

另外，爱空间所到之处，都会建大仓，物流和第三方合作完成。

相比自建物流仓储，找专业的物流服务商合作，前期虽成本高，但磨合好了后面就省事了，不过也是分不同企业不同阶段来说。在新乡时，蚁安居CEO王跃峰向我吐露疑虑：“自建仓后如果这些家装互联网化公司倒闭了我们怎么办？他们做强做大后肯定会自建仓储物流我们又怎么办？”

其实，也不用担心，就算与这几家的合作中止，一个城市中家装公司那么多，只要你的供应链效率更高，有竞争优势，总会有装修企业找你合作。就像京东的“亚洲一号”建成投产后，就有足够的能力向大量卖家开放仓储服务、配送服务。因为京东提供的服务价格，远低于商家自己建仓、自己找第三方配送的费用。对于用户来说，还能体验到京东自营服务的品质。

而家装互联网化还在发展阶段，材料配送主要依靠厂家的合作伙伴，单量少不用建仓；一旦达到一定规模，也都会建仓，但干线物流配送还是主要依赖于第三方解决。

不愿意取舍，没有核心点

家装行业是一条非标的产业链，长且复杂，包括上游的材料商、平台、家装公司、消费者等，涉及设计、施工、验收、售后等多个环节。而供应链在家装行业扮演了流程最复杂、牵扯面最广、利润最大贡献者的角色，对整包的工期进度起了决定性作用。

如果要把供应链做好，就会面临各种问题，单就标准化产品、物流、售后等需要专业人士去做，家装产业链条过长，属于你的极致产品可能只有一个，或设计、或施工、或供应链，抑或做足够垂直，做好一个就够了。

实际上，较小的家装互联网化公司一上来就切入供应链是不靠谱的事情，家装是重度垂直的行业，如果从头开始做，无论是人力、物力、财力、精力都会跟不上，这些公司应该去做传统家装没有做好的事情，比如花更多精力去研究用户。