便利店的生意是一门好生意，但需要规模化才能赚钱，而规模化的关键是“持续迭代的标准化”。

结论是标准化的提炼依靠人，要满足千人千面和场景多元的需求；标准化的掌握依靠人，但多样标准掌握难，人员学习也慢；标准化的迭代依靠人，但标准化有效期变短，标准再迭代变难。最后“人”成了标准化环节中的瓶颈。

便利蜂2017年2月开了第一家店，18个月后门店数突破1000家，截至2020年4月，突破了1500家门店。而且，每家都是直营店，相当于同行10年的开店数量，2018年估值为16亿美元。

便利蜂有三个特色：一是收银台没人，只有无法线上支付时才会有人过来帮忙；二是利用多业态提高坪效，即便利店+生鲜店+餐饮店；三是建构了丰富的线上生活场景，即线上外卖+线上超市+线上生活服务。

那么便利蜂是怎么解决“人”这个关键变量的？

创始人庄辰超的做法是“在整个便利店的经营过程中，用极大的使用算法来把人替代掉”，因为“每一个有人的节点都会导致效率下降”，那么干脆就用高效的电脑取代店长的思考和决策，让人类单纯地去服务，让机器单纯地去计算决策。

再看西贝。西贝董事长贾国龙说：“西贝的产品说到底不是菜，是人，是每一个西贝人。”

西贝一直有一个逻辑：不是企业好了每个人才好，而是每一个人都进步了，企业怎么可能不进步呢？在每一个人进步的基础上，企业整体进步，这才是真正厉害的组织。(www.daowen.com)

在西贝，有一个共识：一个人的领导力怎么样，不在于能力有多棒，而是这个人能够帮助多少人，这个人的领导力就有多大。这个人能帮助10个人，这个人就有10个人的领导力；能帮助1000人、10000人，就有1000人、10000人的领导力。

每年获得“西贝好汉”的员工，都能直接得到100万元奖励。但是，钱的激励作用仍然有限。所以这100万元不是直接给，而是管上下四代，对父母辈、子孙辈的教育、保险、旅游等费用进行报销。

其实，归根到底西贝都是在解决人的问题，菜品、供应链、服务等可以标准化，人发自内心的笑容是无法被标准化的，但可以通过成长、利益和感情让其一直围绕价值观做事。

家装的标准化，比零售、餐饮行业更为复杂，更为烦琐，对人的依赖更强。而且家装很多步骤是难以标准化的，无法被标准化，因为没有规模和效率的话，所谓的标准化也是初级的，不成熟的。

家装行业也有很多信息化工具，但都是集中解决前端的销售转化问题，对于交付，很多时候还是听之任之，没有在线化，也没有数据化，更没有算法化。

所以在家装标准化中，“人”仍是最大变量。