（1）用户的个性化真实存在，随着用户年轻化，个性化需求越来越分散。

（2）装修企业普遍不具备核心竞争力时，装修虽然是高客单价的，但用户也会因为几千元的差异慎重地选择装修公司，当单平方米装修价格上涨一两百元时，背后的目标客群就会出现迁移。

前面两部分内容见第2章“后疫情时代的装修需求特征”小节。

（3）企业在全国布局的供应链体系和施工交付难题难破解，交付品质一直不稳定。

产品配置容易复制，但供应链和施工交付的复制相对要难，再怎么标准化，还是得让人去做，施工、监理人员的职业化不是短期内可以实现的。

企业在施工上有两种运营方式：一种是自有产业工人，可以标准化管理，但前期运营成本高；另外一种是和劳务公司合作雇用工人施工，有的直接和工长合作，相对管理成本高，边际成本会随着接单量的增加而增大。

（4）落地服务的难题和“长征式”的坚持，依然看不到头。

现在家装互联网化企业的落地服务相对较弱，被解读为家装互联网化发展过程中不成熟阶段的表现。毫无疑问，家装互联网化最根本的目的还是为用户提供更好的装修体验，如果最终没解决这个问题，任何概念都会失去意义。

发展到现在这一步，大家也发现家装是无法速战速决的，还是完全依赖于人操作，在没有技术变革、解决工人产业化问题、运用家装ERP强大系统前，家装互联网化还只是在“长征”路上，需要长时间地坚持。

（5）传统装修“半进化”的搅局，“互联网家装”概念臭大街。

让人担心的不是互联网家装进化到什么程度了，而是披着家装互联网化外衣的搅局者。他们扰乱市场，搞得市场乌烟瘴气，坏了行业口碑，使其他的“真李逵”处境尴尬。记得第一次保健品浪潮的衰退就是因为锅里“苍蝇”太多，坏了保健品市场这锅汤。

实际上，这个问题非常普遍，尤其体现在小的家装公司上。他们为了生存连互联网思维都没搞清楚，就打出家装互联网化的旗号，迈着传统装修的脚步，开始忽悠签单。用户是无法辨别谁是谁非的，反正都是“互联网家装”，一个比一个更烂，最后都没人打这个旗号了。

（6）阶段性付款对现金流的冲击，稍有不慎就会资金链断裂。

一些家装互联网化公司为了缓解用户的经济压力和促进签单，一般分两次或三次阶段性收回合同款，而一旦工地集中开工，或定制品出问题，出现工地延期，则会造成后续款项收缴困难，导致资金链紧张、拖欠供应商的货款，继而发货也延期，那么工期还可能再延期。在这种情况下用户体验感非常差，甚至造成退款挤兑，继而引发供应商、工人连锁挤兑现象。实创装饰、苹果装饰、一号家居网、我爱我家网等关门或跑路均是由这类问题引起的。(www.daowen.com)

为了杜绝这一问题，有的公司实行一次性收款，或者通过装修金融提前收款。

（7）低毛利对净利润的冲击，费用率过高可能就不挣钱。

家装互联网化公司控制平均毛利率在30%以内，总体费用率控制在20%左右，才能达到税前净利润为10%左右，否则税后净利润可能是负值，必须得降本增效。

毛利率一（固定费用+变动费用）=净利率，反映产品性价比、运营效率和经营能力。

怎么在增加营收前提下控制固定费用和变动费用是成本控制的关键。

（8）人工、材料等各项成本一路上涨，标准化产品总不能老涨价。

从2016年到2017年，营改增（原来的税率统一是3%，营改增后，材料是17%，施工税率是11%，材料方面可以找厂家开票抵扣税款，但施工基本没票可抵扣）、工费和材料价格上涨对标准化产品的价格影响很大。

爱空间、积木家、橙家、万链、速美超级家等标准化家装都先后涨过价，有的还涨了好几次，美其名曰产品升级，其实都是为了应对各项成本上涨导致毛利率下降采取的策略。

那么除了涨价还有什么应对之法？就是让内部成本控制跑赢外部成本上涨，并提升品牌优势，让品牌有一定的溢价能力，在价格差异不太大时，让客户选择该品牌。这条路最难，但收获可能最大。

（9）产业链最大的获利者未被撼动，供应链整合任重道远。

“名创优品撕掉了最后的一层纸，即零售终端价格的虚高，一是源于渠道的陈旧与沉重，二是因为品牌商对价格的贪婪控制，把这两个打掉，价格的变动空间就突然出现了。竞争的要点也许真的不在线上或线下，而是工厂到店铺的距离。”一位财经作家这么总结名创优品的成功之道。

谁是建材家居行业最大的获利者？是以红星美凯龙和居然之家为代表的建材家居渠道商。环顾整个建材家居行业，年度营收最高的也是家居卖场。建材家居企业都成了卖场的打工仔了。卖场对行业的贡献是店越开越多，面积越来越大，装修越来越豪华，租金和广告越来越贵。这些成本最终会反映到商品的销售价格上，由消费者买单。

围绕着建材市场、建材家居卖场、家居城等寄生着一批经销售、代理商、分销商，他们仍然是厂家的最大销售端口，而家装互联网化公司的出货量还很小。谁销量大，政策倾斜就大，家装互联网化的供应链整合任重道远。