我国高校经过几十年的发展，其组织机构的运作程序与我国的经济体制吻合良好，但是，随着我国经济体制发生的根本性变化，与其吻合的组织机构也变得不再吻合。对于高等学校来说，如何建立科学、合理、高效的绩效考核体系，如今已显得不可或缺。在人力资源管理的各个环节中，绩效考核的地位却常被人们忽视，因为它既不如薪酬、培训那样来得直接，也不比工作分析那样明白易行。而实际上绩效考核是人力资源管理中非常重要、复杂和关键的一环，不可轻视。

（一）现行主要的绩效考核方法

1.年度考核表法

年度考核表是由学校主管部门统一制定，分为教师和职员两种，在年终前由教职工本人认真填写。教师根据自己完成的年度教学任务，科研工作以及参加学术团体等情况以述职报告的形式进行叙述性填写。然后交由主管领导写评语和评级，每位教师对自己的最后评价结果并不十分清楚，该结果一般是在评审职称时作为参考。

2.教学与科研两方面考核

这种方法存在一定片面性，考核形式简单，内容单一。教师的工作不只涉及教学和科研两方面，其实还有许多是不为人知且无法衡量的，比如备课的工作量，批改作业的工作量，查阅资料的工作量等等。

3.上级定性为主的考核法(www.daowen.com)

这种方法一般是由各院系的专家、领导组成一个考核小组，对该院系的所有教师的自评、学生测评的结果进行分析汇总后得出一个最后结论。在考核的时候，领导们常常感到左右为难。

（二）绩效指标的量化

要考核绩效自然就涉及指标的问题，在大多数高校都以公开发表的论文数，课时数，专著数及科研经费等可量化指标作为对教师绩效考核的依据。在合理量化的前提下，这样做显然有利于增强考核的刚性，减少考核中的人为干扰，避免考核流于形式，体现客观、公正与公平的原则。

（三）绩效考核结果的处理

如何将考评结果应用于实际，是高校教师和高校管理者共同关注的问题。最直接的表现是在薪酬上。绩效反馈沟通上也缺乏一些技巧。领导们很难把握住他所管辖下的每一位教师的心态，所以有时候虽然进行了反馈面谈但教师的实际绩效并没有明显的改进，并且领导也没有过多的时间去再次审查是否真正有所改观。