一般来讲，绩效考核工作要做到以下几点：

（一）建立绩效考核的指标体系

建立绩效考核指标体系的核心是考核内容的合理确定。本文吸收了传统的从德、勤、技、能四个方面进行考核的思想，主要从三个方面对员工工作绩效进行考核，即员工所处岗位的性质，员工在这一岗位上工作业绩，以及员工的个人素质。1.员工所处岗位的性质。员工的工作能力和努力程度对工作绩效的影响在一定程度上受岗位性质和工作环境等因素的制约。工作岗位的不同会造成对员工考核的误差。为克服这一误差，本方案引入了岗位重要性指标体系。对员工所处工作岗位的重要性进行测量，员工取得的成绩与其承担的工作责任和工作风险相结合，对关键岗位和对非关键岗位的评分体现出合理的差别。岗位重要性指标体系所包含的子指标主要有：对工作结果的负责程度、工作决定的影响范围、完成工作的方法步骤、直接监督人员的层次、工作风险和工作压力。2.工作业绩。工作业绩考核是用计划目标水平（任务标准）去检查员工在预定期限内完成任务的情况。该项考核的重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。工作业绩指标体系所包含的子指标主要有：工作质量、工作量、工作效率和工作考勤。3.员工个人素质。对员工个人素质进行考核，主要是从单位长期发展的角度来考察员工对本职工作的胜任程度。考核员工个人素质，不仅可以使员工了解自身存在的不足，并不断加以改进，还可以使领导了解本单位整体的人力资源状况，并以此制定提高员工整体素质的措施。例如制定培训计划和引进人才等。对员工素质的考核主要从工作能力、个人品德和知识能力等三个方面进行。工作能力考核的具体指标为：领导能力、创新能力、应变能力、协调能力、决策能力、执行能力和理解能力。个人品德考核的具体指标为事业心与责任感、思想水平、道德品质、人际关系和遵纪守法情况。知识能力考核的具体指标有知识支撑能力、知识运用能力、知识学习能力和知识促进其发展的潜力。

对上述的各项指标进行分析，找到各指标间的相互关系，进而建立层次结构模型，并在此基础上，确定考核指标的权重。为提高考核结果的可比性与客观性，可采用层次分析法或专家打分法。在具体确定考核指标权重的过程中，应广泛征求各类人员的意见后确定相对重要性系数，从而使这套指标体系的应用得到员工的充分认可。

（二）定性与定量结合

任何一个考核制度都不可能尽善尽美，有些考核标准无法量化，难以把握，特别是素质评价和工作质量评价都带有一定的主观成分。由于评分者的德、能、识存在各种各样的局限性，而考核制度本身又要求众人按照统一标准来评议被评议者，这样会或多或少存在某种缺陷，最终影响到考核结果的客观与公正。这个问题的解决是一个系统工程，不是任何一个单一的措施所能做到的。为此，必须处理好定性与定量的关系。在评价方法上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价可以定量，对素质的评价只能以定性为主。定量评价比较客观且准确，而定性评价的主观性和模糊性比较明显。为了解决评价的客观性及准确性矛盾，一方面对业绩和素质二者考评，侧重于客观和准确评价的业绩考核；另一方面要采用数学工具来实现模态转换，即在素质考核中，量化各项考核指标，以提高其客观性和准确性。考绩与考评必须先分后合。业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工，先分后合。每月考察业绩，年终评定素质，最后按照一定比例综合形成干部员工的全年得分。这样，可以在业绩评价中克服评分者年终笼统凭印象评分所造成的主观性。定性的评价方法也多种多样，而且各有利弊。一般地讲，直接上级的考评比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解被评者的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然而不可避免地会有隔帘问诊隔靴搔痒之弊。总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能凭借数学工具，通过它们之间的一定比例的互相牵制，才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

考核只能是定性考核，无法量化。在传统的人事管理中，员工考核不但被严重地弱化，而且，考核的方法也只限于定性的描述。如采取述职报告的方式，对员工进行“优秀、良好、称职、不称职”的评价。这只是一种非常传统的考核方法。在实际操作中，定性化的考核虽然也有它的特点，但不易区分每个员工的具体业绩情况，不容易分出优劣次序，容易造成形式化或走过场。这种考核，也只能是一种形式化的考核。经常采取这种考核方法，员工可能会产生无所谓的心理，久而久之，考核变得可有可无了。

（三）过程考核与年终考核并举

考核是为了激励与提高员工的工作积极性，所以考核结论要及时反馈给被评人。表现好的要及时给予肯定表扬，表现不好的应及时提醒。到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现而定，这样不仅有说服力，而且人力资源部门的工作也不会繁杂。

（四）标准科学化(www.daowen.com)

考核标准不能根据实际情况的变化而修改，而是多年沿用，一成不变，这是考核的一大缺陷，是科学考核最为忌讳的。考核标准的单一化还表现在对被考核者没有进行分类考核，不是按照个人所从事岗位的特点，采取不同的考核方式，而是运用统一的标准和统一的表格进行考核。这种考核即使能取得一定的效果，也只是侥幸得逞。

（五）正确运用360度考核

在人力资源考核中，360度考核是一种很好的考核方式。360度考核是在考核领导和员工为了自我发展及自我提高时使用。考核者是上级、下级或同事，是让某一员工熟悉的周边同事对其进行评价。其前提是考核者要熟悉被考核者。360度是周边人士要了解圆心—被考核者的日常工作职责，了解其日常工作状况。也可由被考核者自己在周边同事中选择几个人来做评价。对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。这种考核不用担心考核者与被考核者之间的关系如何，考核结果客观真实。因为这种考核是为了发现员工自己的不足，找到完善自己的方式。倘若让不了解该员工的人去进行评价，其结果可想而知。

（六）注意考核的经济性和效益性

在传统的人事管理中，成本观念和经济观念非常薄弱，很少有人对人事管理的效率进行投入产出的经济性分析，认为人事部门只是一种成本部门。在这种观念指导下的人事考核乃至一切人事管理活动，都没有一个效益观念。在此观念的指导下，很多单位为了考核而考核，兴师动众，花费了不少的时间，耗掉不少精力、财力和物力，却效果甚微。与此截然相反的是，现代人力资源管理引入了成本—效益观念。认为人力资源管理活动同其他各项企业管理活动一样，其最终目的都是为了创造价值，增进收益。科学考核的目的是为了增强员工的凝聚力，引入竞争机制和激励机制，从而间接地增进单位的经济效益。

（七）绩效考核结果的反馈

考核是一种手段，不是目的。考核能提供很多有用的信息，但是决不能仅依据考核结果就对员工盖棺定论，而应该把考核结果作为更好地了解员工的手段。考核结果出来之后，应给员工提供持续性的反馈，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。同时，创造一个公开的通畅的双向沟通环境，使考评者与被考评者能就考核结果进行及时的有效地交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。一个比较可行的方式是建立评价会见机制。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，提高员工的素质，实现组织发展目标。反之，会极大地打击员工参与考核的积极性，逐渐对考核产生一种逆反心理，消极对待考核。

总之，员工考核作为现代人力资源管理的一项重要内容，它涉及员工的切身利益，在实践操作中必须认真、严谨、科学、细致地进行，以达到员工考核的真正效果。