（一）绩效考核是为了知人

绩效考核通过对职工工作业绩和工作效果的考核，了解职工的工作能力、工作态度、特长、工作效率、工作质量以及上级、下级、同事、专家及被考核者对其工作业绩和工作效果的全面评价，从而对其工作情况有一个较为全面的了解，了解其工作中长处和不足，了解其在工作中的个人的发展和工作潜力。绩效考核是“知人”的主要手段而“知人”是用人的主要前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。高校教学科研和管理人员往往都具有较高的学历，本身所学专业与从事的本职工作有的存在较大的差异，即使专业对口所用的也只是所学专业领域中的很少的一部分，现任工作岗位能否发挥其专长，其特长是什么，这是用好人的关键。所以，高校要充分发挥教职工的积极性、创造性，尤其要重视对人的深入了解，只有知人，才能善用。

绩效主要是在工作中体现出来，考核的内容由各种指标构成：指标制定的主要依据是岗位职责，不同的岗位履行职责的内容和要求不同，所以其指标体系也不一样。一岗一表的考核方法虽然能充分反映其工作实绩，但可操作性不强，考核体系能简化的尽量简化，但过于简化易使考核流于形式。目前高校教职工考核往往都是采用统一的考核表，高校除教学科研工作岗位外，还有众多的管理岗位和教辅工作岗位，考核指标脱离具体工作岗位只能使考核流于形式。由此也不难理解，每年的评优评先进变成了一种福利，由于按比例下达名额小的部门，工作成效无论怎样好也享受不到这种“福利”，这种考核对学校的发展很难起到促进作用，难以调动教职工的积极性和创造性。同时，由于这种评优与职称晋升、暑期休养等挂钩，如此连锁的福利，对学校的发展阻滞作用可想而知。而绩效考核通过每个人工作岗位职责的履行情况对人的工作能力进行分析，一个人工作业绩突出表示其适合这一工作岗位，工作能力强，在这一工作岗位上能充分施展其才华；反之，则表示可能是人岗不相匹配，难以取得工作业绩，或工作环境抑制其才华的施展，或本身能力欠缺。需要指出的是，绩效考核是以工作岗位为视角对员工进行的考核，对于从事本职工作以外的能力则无从考核。绩效考核强调考核中的反馈，通过反馈与考核对象沟通，弥补因单向考核而导致的片面性，以达到全面地了解人的目的。知人是用人的基础，也是发展人的基础。绩效考核是从岗位工作出发对人的考核，企业通过考核来了解员工，决定人力资源开发的计划与政策，决定对不同的员工采取不同的培训方法给以不同的薪金。同样，学校的绩效考核对开发人力资源具有重要意义，可以利用考核信息来激励、引导、帮助员工提高能力，提高绩效，端正态度，使员工从怕考核变成要考核，考核找差距找问题，是为了部门健康成长，能超越自我，给职工以更强的竞争力，给集体以更强的竞争力，所以，考核无论对个人和对集体都是一种福利。

（二）绩效考核是为了人的发展

传统人事管理的特点是以“事”为中心，实质是泰勒的“人是经济人”的思想，用的是泰勒科学管理模式，其结果是制定工作定额，增加工资、奖金，实行严格管理。要求每个职工一定要把本职工作做好，把工作摆在首位，只有工作好才表示工作能力强，才能获得高工资、津贴和奖励，考核及管理成为控制人的一种手段，考核只停留在获取考核结果上，而更深层次的对考核结果进行内因与外因的分析、制定进一步提高个人绩效和组织绩效的措施，则考虑得很少或根本没有考虑，也就是说没有通过考核来制定培训计划，忽视了促进人的发展等更高层次的工作。忽视了员工的积极性除受物质条件影响，还受到社会和心理因素的影响，如此考核只能给职工更大的压力，不利于其创造性和主动性的发挥，容易把人考死、考僵。

现代人力资源管理以“人”为核心，管理的出发点是着眼于人，目的是使单位取得最佳经济和社会效益。其实质是现代管理之父巴纳德的人本主义思想，人是社会的人，采用行为科学理论，开发人力资源。绩效考核的为了人的发展功能主要表现在两方面一方面组织利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工，分析绩效不高的原因，排除各种不利因素，促使员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。人力资源部根据考核的结果制定培训计划达到有针对性地提高全体员工素质的目的以推动学校各项事业的发展同时，还可以发现员工的长处和特点根据其特点决定培养方向和使用办法充分发挥个人的长处促进个人的发展。另一方面个人通过考核了解自己的长处与不足知道领导与同事对自己的看法以便扬长避短在工作中不断学习提高自己的能力。考核不单纯是决定员工奖金多少、职级升降，而主要是促使每个员工奋发向上并帮助员工发展的重要手段，如同对员工的体检。

由于高校教职工都有很强的成就动机，为提高个人的工作业绩进行的考核与培训，对加强师资队伍建设，提高学校整体办学水平具有重要意义。而传统的人事管理却往往背离绩效考核的目的绩效考核只是用来评价员工的工作状况，已降格为只是决定工资提升与否、奖金发放多少的凭证，改善绩效功能的弱化和残缺使得考核体系存在的价值大为降低。

（三）绩效考核是为了人岗匹配

绩效考核的标准是针对岗位来确定的，而不是针对某人而言的。绩效考核是以岗位职责为依据，对员工履行岗位职责情况进行的考核，如果一个人工作能力很强，但业绩不理想，原因可能有多种，一种是工作条件和其他环境不利于工作的开展，一种是人际关系紧张，也有可能是工作岗位不适合其能力的发挥，即能力与工作不匹配，通过转换工作岗位往往可以取得好的绩效。绩效考核是为了给每个岗位匹配找到最适合的人和让每个员工找到最适合的岗位。(www.daowen.com)

“垃圾只是放错了地方的财富”，善于用人，是一个单位一个部门成功的关键。绩效考核识人的目的是用人，把人放到最能发挥其专长的岗位。为了使每一个员工能在最适合自己的岗位工作，有人提出，绩效考核应对员工进行适应性评价，即对人岗匹配，可以每隔几年评价一次。尤其是对刚应聘来工作的毕业生，工作一年后要进行一次适应性评价。其做法是人力资源部将适应性评价申请表下发到各部门，与有意转岗的员工面谈，根据其自身特长与潜力，做到人岗的最佳匹配。高校干部的换岗锻炼，是干部在工作中提高各方面能力的重要途径，如何使更多的人找到最能发挥其才能的工作岗位，是人事管理向人力资源管理转变的重要方面。但高校中传统的人事管理在考核中缺少与考核对象的沟通没有建立起反馈机制，也没有根据考核结果对职工进行培训的机制，甚至在考核指标中很少涉及具体工作岗位，考核结果难以反映出工作岗位职责的履行情况，年终总结性的考核也往往流于形式。

（四）绩效考核是为了达到组织和个人发展的“双赢”

绩效考核既是一种正式的员工评估制度也是管理者与员工之间沟通的一项重要活动，其最终目的是改善员工的工作表现在实现组织目标的同时提高员工的满意程度和未来的成就感最终达到组织和个人发展的“双赢”。绩效考核强调组织与考核对象的沟通，更强调实现个人与组织的共同发展，所以，发展是考核的主线。

高校传统的人事管理把人作为一种成本，即作为一种完成某项工作履行某种职责的工具，不少教师称自己为讲课机器，学校注重投入、使用和控制；而现代人力资源管理把人作为一种资源，注重开发和保护。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心是了解和检查员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提高和组织管理的改善。人力资源管理中衡量绩效总的原则在于是否使个人的工作成果最大化是否有助于提高组织效率。个人的工作成果最大化一般都有助于提高组织效率。对个人的工作绩效评价必须以有助于提高组织效率为前提否则就谈不上好的工作绩效。

绩效考核使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说也是一种引导手段使员工时时牢记自己的工作职责从而提高员工按照规章制度工作的自觉性。

（五）绩效考核可采用各种方法实现不同的目的

绩效考核是人力资源管理中主要的评价和控制手段。为全面了解员工的工作绩效，人们提出了各种考核方法，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导学校制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益。所以，为了实现人事管理的各种目的可采用不同的绩效考核方法。

由于员工的绩效是多方面多层次的，所以，绩效考核的各种方法都有其长处和不足。绩效考核各种功能的实现必须依赖于特定的考核方法，但不管何种方法，绩效考核反映的都是对员工单位所作的贡献的多少，因此，将考核的结果作为确定员工晋升与否、奖惩和各种利益分配的依据是科学合理的。但仅把考核定位于确定利益分配的依据，尽管这确实会对员工带来一定的激励，但考核在员工心目中的被看作一种管、卡、压的方式，从而产生心理上的压力，或使考核流于形式。