目前，学术界关于绩效考核的论述主要有以下几种：一是，绩效考核是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评估是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能从而使员工本身、组织及社会都受益。它可以通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。二是，绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后对照工作说明书或绩效标准采用科学的方法检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度、员工个人的发展情况对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程，以此判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。从现象上来看是对员工工作实绩的考核但它却是组织绩效管理决策和控制不可缺少的机制。三是，绩效考核是对员工的一种评估制度它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

从上述三种论述可以看出，三者的共同点是，绩效考核是对员工的工作结果或工作行为和工作成果的评价。不同的是只有第二种认为是在工作一段时间或工作完成后的考核，体现出考核的时间性，指出是事后考核，考核的依据是工作说明书或绩效标准；同时揭示考核结果必须反馈给员工。只有第一种说明考核的主体是主管或相关人员，考核的目的是衡量、评价员工工作表现，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能从而使员工本身、组织及社会都受益。

如果我们把以事为中心的绩效考核定义为传统绩效考核，以人为中心的绩效考核定义为现代绩效考核，两者的区别主要在一是前者是单向考核，后者是双向的，管理者与员工是战略伙伴关系；二是在侧重点上，前者注重行为和过程，即所谓没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳，而后者更注重结果，随着员工知识水平的提高，个性的增强，更注重员工创新和自我价值的实现；三是对考核的结果，前者注重惩罚，体现出管理者的权威性，后者注重改善，因为惩罚是手段不是目的，对员工的惩罚所得与组织所受的损失相比，受损失最大的是组织，同时，惩罚并不能有效提高职工的绩效；四是从主管的角色看，前者主管像法官，掌握着对员工惩罚和奖励的权力，后者主管像教练，员工业绩不提高管理者更急，必须像教练一样教员工提高业绩。

高校生存和发展的关键是人员队伍建设，核心是教学、科研和管理队伍建设。高校教学、科研和管理人员以其工作的相对独立性、较强的自主性和较高的学术性及很强的成就动机等显示出该群体的特殊性。现代人力资源管理是指运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。可见，人力资源管理最关心的是人的问题，其核心是认识人性、尊重人性，强调“以人为本”。高校职工群体的特殊性显示出人力资源开发的巨大潜力。通过人力资源管理可以有效克服高校传统人事管理中出现的教职工的工作积极性不高，工作效率低下，教学科研水平提高较慢，骨干教师流失严重等现象。因此，高校传统的以工作为中心的人事管理有必要向以挖掘人的潜能，发挥教职工专长，加强个性培养，使教职员工与学校共同发展的绩效考核与绩效管理转变。(www.daowen.com)

从绩效一词的组成来看，绩效考核中的“绩”指业绩，主要指工作所取得的成果，“效”主要指效果，即工作的效果。绩效考核可以理解为是对职工工作业绩和工作效果的考核。不同的岗位有不同的职责，绩效应是履行岗位职责所取得的，绩效考核的着眼点是工作岗位，离开工作岗位谈不上绩效考核。不同的工作时间会产生不同的工作成效，工作绩效的考核应是在一定时间内的工作考核。绩效衡量标准是工作岗位的要求，体现出绩效的方向性。效果是工作对象对工作人员工作的反映，只有与员工的工作有关的人员对该员工工作效果才能作出客观反映，所以，对高校教职工工作效果最有发言权的考核主体应包括工作人员的上级、下级、同事、教师所教学生或职工服务对象及教职工自己。

根据人力资源管理理论，高校绩效考核的目的主要在于人力资源的开发，即了解教职工的工作情况，在建立有效的激励机制的同时，还进一步对工作的自身因素和环境因素进行分析，寻求更高的个人业绩和组织业绩。通过培训发展员工的能力，使岗位与能力相匹配，通过岗位转换做到人尽其才等，最终达到个人绩效与组织绩效双赢的效果。

总之，绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。绩效考核是人力资源管理中很重要的一个环节。高校教职工的绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人和发展人的主要前提和依据即它是学校工资管理、人员晋升，特别是人员合理使用和培训的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。