人力资源是包括高校在内的一切经济组织生存和发展的第一资源，高等学校作为培养人、教育人的特殊事业组织，也是一个人才汇集的特殊团队。市场经济的发展和高校人事制度改革的深化，为高校的改革和发展带来了前所未有的机遇和挑战，人才工作的成败已成为决定高校生存和发展的关键因素。高校人力资源管理工作面临着诸如人才流失现象严重，教师队伍不稳定，员工积极性无法发挥，内部人力资源无法优化配置等一系列问题。解决这些问题的根本在于人力资源开发与管理理念模式的突破。经济学、管理学、心理学、组织行为学等多个学科的发展，促成了人力资源管理诸多先进理论模式的出现，并开创了组织人力资源开发与管理工作的新纪元。高校应将以“人本管理”、“团队管理”、“虚拟管理”、“全员管理”等为主体的现代人力资源管理先进模式与自身实际相结合，从而构建系统化、人性化、科学化的人力资源管理新模式，以求为高校健康发展提供积极的人才支持。

（一）人本管理

人本管理，即“以人为本”的管理思想和理念及其在高校人力资源管理中的应用，体现了现代组织管理工作的精髓。坚持“以人为本”的人才工作理念，要求高校以“员工本位”为出发点，将人才作为高校生存和发展中最宝贵的财富，确立人才在管理与开发工作中的主导地位。人力资源管理工作的核心是调动员工的积极性和主动性；人才工作的目标是发现人才、发展人才，在员工目标实现的同时，获得高校目标的实现，求得高校目标与员工目标的客观统一。区别于传统的高校人事管理模式，“以人为本”的高校人力资源管理工作，理念更先进、机制更健全、内容更充实、方法更灵活。

1.突出人才的发展与个人需要的实现

人力资源与物质等其他资源的根本区别在于其具有特有的主观能动性和可再生性。高校传统的人事管理工作，忽视人的能动性，漠视人的需要，将人与其他资源视为同类，往往以早期的经济学、管理学常识加以管理，强调高校本位，并简单追求人力资源投入产出效率的最大化。“重管理轻开发”、“重使用轻培养”、“重眼前轻发展”，人才工作与高校组织管理不能协调发展，人力资源使用效率低下。“以人为本”的高校人力资源管理，以员工的主观能动性为管理实践的认识基础，强调员工的个性特点。“以人为本”的核心是围绕着调动员工的主动性、积极性和创造性，开展高校人力资源管理活动，并使各类人才获得超越生存的更为全面的自由发展。构建差别化的激励机制，采取有效的管理方法，从精神到物质、从硬件到软件、从时间到空间、从管理到开发，最大程度地寻求员工生存、发展和自我实现需要的满足，并具体体现在人才的吸纳、考核评价、培养培训、薪酬支付、人才资源优化配置等人才工作的各个环节当中。

2.寻求高校目标与员工目标的客观统一

传统的高校人才工作基于企业的管理模式，以组织产出效率最大化为目标，以高校目标的实现为前提，即以最小的人才资源成本（主要体现在工资、福利、培养培训成本方面）投入高校的工作实践，并寻求获得最大的产出效率。因其在思想和理念上忽视了员工的主观需要和个人生存、发展和自我实现目标的客观存在，结果难以调动员工的主动性和积极性，造成人浮与事，高校与员工的矛盾重重，人才资源的浪费和高校使用人才成本的增加。“以人为本”的高校人力资源管理，坚持“员工本位”，以员工需要的满足为人才工作的出发点和最终目标，并为实现此目标采取有效的管理方法，差别化、人性化的对待管理对象，积极协调员工目标和组织目标之间的矛盾，并在员工目标实现的同时获得高校目标的实现，求得组织与员工目标的客观统一。在人力资源协调管理中，使员工感受到高校目标的实现所带来的个人需要的满足，从而调动高校与员工双方的积极性，实现了人才工作与高校管理的真正融合，构建了高校和谐的劳动关系和组织文化。

（二）团队管理

中国经济和管理体制的改革，加入WTO，已将高校由计划经济的温床推到了市场竞争的前沿。建立学习型组织、实施团队管理、培养良好的高校组织文化是高校生存和发展的先进指导理念。高校员工一方面归属于高校所代表的大组织团队，同时也归属于所在具体部门和分工组织的小团队，有时还因科学研究、专题项目等原因归属于某一项目小组。团队不管大小，均有其特定的团队目标。高校人力资源管理采取团队管理模式，可以培养人才良好的团队精神和合作意识，营造良好的人际关系，培养积极进取的组织文化，促进高校与员工目标的双重实现。

1.团队人力资源的优化配置

为保证团队目标的实现，作为团队成员的员工间存在一定的分工协作关系，团队目标的实现需要全体员工的共同努力，其首要条件是保证团队内部人力资源的优化配置。高校及其内部组织机构，作为人才汇集的特殊团队，应尊重人才在个性、特点、能力、爱好、专长等方面的差异，从团队和个人的双重角度出发，积极吸取员工参与人力资源管理工作，实施团队人力资源配置的互动。并将人才优化配置于最适合的工作岗位和角色当中，做到“人尽其才”，“才尽其用”，人力资源管理部门在此过程中也做到了“知人善任”。一是加强宣传，提供有市场竞争力的薪酬水平，通过专家、校友引荐等多种渠道，积极吸引外部人才为团队服务。二是创造团队内部良好的竞争环境和发展空间，营建优秀的高校文化。积极实施“物质留人、事业留人、感情留人、环境留人”。实现优秀人才“引得进、用得上、留得住”。三是保持团队成员的合理流动，打破职务、岗位、劳动人事关系的终身制。对于在高校内部竞争中被淘汰的员工，应加强对其的培养和培训，尽量使其在高校内部人力资源市场中重新找到位置，以增强员工的归属感。通过长期实践证明无法适应团队发展的员工，应改革宏观人事政策的束缚，使其在外部人力资源市场重新就业。

2.加强团队绩效考核、实施团队激励

人力资源具有社会性，表现为员工之间的相互交往、员工相互之间的攀比以及员工对公平性的要求等，这就要求高校人力资源管理在注重个人考核和激励的同时，更要促进员工与团队的融合，最大限度的激发团队的积极性。团队管理模式体现在高校人才工作的各个环节当中，但特别需要指出的是，团队管理下的员工考核评价，应基本包括以下四个方面的内容。一是员工业绩考核，主要指员工个人业绩实现的程度。这是传统员工考核的基本模式。包括教职工个人在一定考核期限内完成的教学、科研、管理、服务工作的数量和质量等方面。二是团队目标的实现程度，强调员工业绩的实现程度必须与高校或所在团队的目标实现程度相一致，全体员工业绩的改善将促进团队目标的有效实现。三是员工在团队业绩实践中的贡献。衡量员工在团队中所处的位置，及其对团队的投入产出大小。四是员工的团队合作意识及能力。体现团队的发展需要成员的协调努力。最后，团队绩效考核需要质与量的有效结合，对于教学、科研等工作内容及其实现程度应侧重于量的考核。对于高校管理与服务，应采取目标考核和过程管理相结合，从量的方面考核目标实现程度，从质的方面考核其为高校教学、科研等人才培养工作所承担的角色和付出的努力程度。基于团队管理模式的高校人才工作，薪酬制度设计应体现员工业绩和团队目标实现程度两个方面，并坚持物质和精神激励并举，以培养和谐的竞争关系和良好的团队合作意识。(www.daowen.com)

（三）虚拟管理

虚拟管理是组织管理适应市场经济竞争的产物，从经济学、管理学角度来看，虚拟管理的基本点是组织以知识管理为导向，在宏观政策的规范范围内，将组织管理中非核心的管理业务虚拟于组织内、外的相关机构进行，通过压缩或削减组织机构规模，节约资源成本，从而注重战略性决策，达到资源优化配置，实现管理效益最大化的管理模式。随着市场的发展，人力资源管理业务虚拟化的趋势也日益明显，现已在国内外许多管理实践中得以体现。

1.高校人力资源虚拟管理的动机

高校推行人力资源虚拟管理的动机，归根结底是追求人力资源使用效率的最大化。一是提升人力资源战略性管理的需要。随着市场竞争的加剧、宏观管理体制改革的深化和高校内部人事制度改革的推进，传统的高校人事部门注重从人事档案管理、招聘、培训、考核、工资发放、晋升、流动到劳动关系协调、甚至还包括吃、住、丧、扶的生活琐事等具体业务，事无巨细、包办一切的管理模式已不适应高校发展新形势的需要。竞争要求高校人力资源管理部门应将非核心人事管理业务放在重点考虑之外，转而更加并注高校人才工作中的核心问题和战略性活动。在目前，主要是将人力资源管理中一些事务性工作（主要指考勤、档案、绩效考评、薪资福利等）进行虚拟化，交由高校内部机构（常表现为人事管理重心下移）或外部专门人力资源中介机构代做，高校人力资源部门重点关注人力资源战略性工作（如制定人力资源政策、吸引人才，教育培训、制订职业生涯规划等）。同时，人力资源部门进一步参与高校发展战略的制定和执行，提升人力资源在组织中的地位，最终提高人力资源管理的效率。二是降低人力资源成本。从经济学角度来看，员工往往被看成是组织成本投入的重要组成部分，人力资源管理的目的就是控制人力资源成本的支出，以便成为高校产出效率的潜在来源。人力资源管理的内部虚拟，可以调动内部机构参与人力资源管理的积极性，营造全员关心人才、重视人才的良好氛围，并可促使各机构按照自身团队工作特点和目标，制订出切实有效的人力资源管理方案，提高管理效率。人力资源管理的外部虚拟，可以从专门的人才中介机构和其他组织获得低成本、高效率的专业化服务。高校将自身的全部智能和资源专注于人力资源管理的核心业务，有利于从总体上提高管理效率。随着人力资源虚拟管理的进一步发展，专营机构会越来越规范，所提供的服务越来越到位，以满足各种高校“个性化虚拟”的需求。一方面会提高双方的效率，享受因各自专业务所带来的好处，另一方面还会因此降低高校的资源成本和人力资源风险。

2.高校人力资源虚拟管理的主要形式

就我国高校而言，人力资源虚拟管理在正处于初始时期，主要表现为以下几种形式。一是招聘虚拟。外部环境变化，给高校制定员工招聘政策、开展招聘工作带来了较大的变化及风险，员工的流动性、人才的替代性也越来越强烈，为适应这种变化，高校虚拟员工招聘工作的程度也越来越高。具体表现为委托外部人才中介机构根据高校所需人员的条件进行广泛、有效的筛选，发挥其在人才市场中的信息优势，并可参与对招聘人员的测评、聘期管理等各项事务。二是培训虚拟。高校为降低员工培训费用，防范人力资本投资风险，将员工培训工作虚拟于外部人才机构或其他专门培训组织进行。或通过网络等媒体快速获得培训资源，取得积极的培训效果。三是用工虚拟。市场经济条件下，高校的用工形式越来越灵活。许多高校已突破传统的“单一就业模式”，实行员工雇佣的弹性化，“不为所有，但为所用”的用工观念获得快速渗透。高校通过虚拟用工方式，可以吸收外部人力资源为高校服务。内、外部人力资源在智力和体力等方面的相互配合、优势互补，节省了大笔的人力资源培训与开发费用，以较少的投入得到了良好的人力资源产出效率。四是薪酬福利虚拟。高校薪酬设计与发放向来是人事部门的基本职能，但运用虚拟管理模式，此项业务就可虚拟于内、外部机构运作。如我国部分高校对二级机构采取的工资总额动态包干制、委托专业银行代发工资，还有实施员工退休养老金制度等均可看作是一种人力资源薪酬虚拟管理实践。无论从投入产出的角度来看，还是从适应多变的环境来看，人力资源虚拟都不失为高校既节省又迅速地聚集智力和体力资源为其服务的一条捷径。虚拟管理的出现也打破了传统的高校组织界限和人事契约关系，尤其是高级人才的虚拟化更是体现了知识、资源的“无疆界”。

（四）全员管理

人力资源管理作为高校管理的核心组成部分之一，是一门科学、更是一门艺术，是一个与时俱进的发展过程。人才工作目标的实现，需要包括高校人力资源管理机构在内的，涉及高校领导、决策机构、参谋咨询机构、具体部门和员工的共同参与，在此基础上形成了现代高校人力资源的“全员管理”模式。高校实施全员人力资源管理，需要以下几个方面的条件保障。

1.实现员工的自我管理

积极支持员工参与人力资源管理活动，充分体现“人本管理”的原则。一是高校应大力宣传人力资源管理理论与方法，促成高校从传统人事管理向人力资源管理与开发理念的转变。使员工了解现代人才工作的理念、模式和方法。二是员工通过参与，了解高校人力资源战略规划制订情况，从而与相关机构和人员一起根据自身实际及需求制定适合自己的职业生涯发展计划，参与工作设计过程，并在实施过程中及时进行修正。三是参与绩效考核指标与方法的制定，并进行绩效考核的自我评定。四是员工参与福利与薪酬制度的讨论，使报酬管理更加科学化、公平化、人性化。五是参与培训计划的制定，自我评估培训需求，并对培训效果进行评估。六是对高校人力资源管理工作提出意见和建议，并为高校积极举荐人才。

2.建立良好的沟通体制和考核体制

全员人力资源管理，要求高校各单位、各部门、全体教职员工的共同协作，因而，建立一个包括决策层、人力资源部门、各部门主管、员工在内的人力资源沟通体系是实施全员管理模式的基本保障。知识经济条件下，高校人才工作进一步信息化和数字化，可以尝试高校人力资源信息系统（HRMS）的建设，这是建立人才工作沟通体制的需要。能推进信息技术在人力资源管理中的应用，将极大地优化高校人力资源管理工作的业务流程，提高管理效率。同时，为引导各方真正承担人才工作责任，将全员人力资源管理落到实处，应加强对各方面在人才工作中职责履行情况的考核，并将其作为管理层绩效考核的重要内容之一，在此基础上实施有效激励。