成长和发展是生命的永恒主题。就像任何一个生命一样，企业从诞生之初就有追求成长和发展的内在冲动。企业生命周期理论构成了经济学和管理学对企业成长问题最基本的假设之一。企业在成长过程中会经历若干发展阶段，每个阶段具有相应的特点和驱动因素，这要求企业在各个方面不断变革，与其发展阶段相适应。

（一）企业生命周期

企业生命周期是一种非常有用的工具，大多数企业生命周期理论认为企业一般要经历培育期、成长期、成熟期、衰退期这四个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。

1.培育期

新创企业处于培育期。这个阶段企业生存能力弱，抵抗力很低，风险性高，很容易受到产业中原有企业的威胁。此时新创企业处于学习阶段，市场份额低，管理水平低，固定成本大，管理费用高，产品方向上不稳定。企业波动较大，失败率也很高。这是一个由产品创意转变为实际的有效产品和服务的时期。新创企业具有创新精神，一般情况下产品具有特色和竞争力。新创企业成功与否，在很大程度上取决于创建初期的可行性分析，与市场预测和投资决策的关系很大。培育期重点需要解决企业的生存问题。

2.成长期

在培育期生存下来的企业很快进入成长期，处于这一时期的企业称为成长企业。一般把成长期分为两个时期：成长早期和成长后期。在这一阶段，企业年龄和规模都在增长，企业全面成长，经济实力增强，市场份额逐步提高，竞争能力增大，已能在产业中立住脚跟，企业素质得到全面提高，创新能力也很强，企业已经形成了自己的配套产品。此阶段的主要特点在于：该企业在产业中已经成为“骨干企业”，是中型企业的延伸，但尚未发展为大企业。并不是所有中小企业都能进入成长后期，只有那些由优秀创业者领导、积极承担风险并开展创造性新事业活动的企业才有可能进入成长的快车道。

3.成熟期

考察企业的演变史能够发现进入成长期的企业本来为数不多，而能够成长为成熟企业并得以留存的则更是凤毛麟角，许多企业在成长过程中已经被淘汰。这一时期分为两个阶段：第一个阶段称为成熟前期，即骨干企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，企业内部大多还是单一单位，但已建立起庞大的采购和销售组织，此时的企业前后延伸取得了原料采购和产品销售的控制权，企业经济效益很高，具有较强的生存能力；第二阶段称为成熟后期或蜕变期，是大企业向现代巨型公司或超级大企业演变的重要时期，此时已经走向内部单位的多元化和集团化，能够更有效地进行日常产品流程的协调和未来资源的分配，从而促进了企业的低速持续成长，并造成了管理工作的职业化。此时企业会出现各种各样的问题，如增长缓慢、效益下降、成本上升、士气受到影响、官僚主义加剧等。

4.衰退期

成熟期的企业如果未实现后期成熟化或蜕变演变，则进入衰退期。存在两种情况的衰退：一方面是受到产业寿命周期的影响，如果该产业已到了衰退期，自然影响到企业，使企业跟着衰退；另一方面可能是该企业患了衰退症。处于衰退期的企业大多是大企业，很容易患大企业病，主要表现在官职增多，官僚主义横行，妨碍联系的本位主义，企业家精神的泯灭，部门之间责任的推诿，士气低落，满足现状，应变能力下降等。

（二）爱迪思企业生命周期模型

在众多企业生命周期模型中，美国学者爱迪思提出的阶段划分最为细致，在理论界和实践界有着广泛影响。他把企业生命周期划分为12个阶段，分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。下面重点介绍孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期和官僚期。

1.孕育期

孕育期是先于企业出现的一个阶段，即梦想阶段。没有梦想，就不会有后来的企业。此阶段的本质，就是创业者确立自己的责任，并且一直伴随着创业者经历企业的全部生命周期。这种责任的形成标志，不是公司在形式上的成立，而是创业者的创意通过了利益相关人的检验，创业者和加盟人都树立起了承担风险的责任心，风险越高，责任越大。同时，这种责任能够得到经理人、雇员、客户、供应商等利益相关者的支持。成功的企业不仅要有好的创意、市场和资金的支持，更需要那种能把自己的全部热情和精力都投入事业的人。创业者的责任心和凝聚力，决定着资源能否积聚和充分利用。

如果创业者的动机仅是为了赚钱，这种急功近利的狭隘不能支撑建立真正的企业。真正的企业，在创业阶段必须要带一点超凡脱俗的动机，如满足市场需求、创造附加价值、增添生活意义等。创业的责任承诺在后来的兑现过程中，可能产生一些不正常和病态的问题。创业者在激动状态下，会被迫或者自愿地做出一些不现实的承诺，常见的问题如慷慨地给加盟者分配股份。在梦想阶段这种股份是不确定的，后来公司有了真正价值使这种股份权益变为现实时，创业者将会备受折磨。

2.婴儿期

婴儿期不再有浪漫和梦想，而面临着实实在在的生存问题。这一阶段能否健康成长，取决于营运资金和创业者承诺的兑现，增加销售量成为头等大事。此时的正常问题是化解产品与扩大销售的矛盾，这将会使企业筋疲力尽。羽翼未丰的企业处处都需要资金，空想清谈不再有用，需要的是行动和销售。这时候必须稳定产品，核定价格，支持销售。但此时企业管理不到位，创业者忙得只能解决最紧急的事，没有明确的制度，缺乏必要的程序，预算相当有限，不足以建立庞大的团队。创业者只能高度集权，过度承诺，安排日程过满，加班加点工作，从领导到员工都在忙，没有级别之分，没有考核。家庭式的小本经营企业都很脆弱，一不留神小问题就会变成危机，所以，全部人员都全神贯注，决策权高度集中，领导者事必躬亲，只有那种每天工作十几个小时以上而且星期天可以加班的人才能胜任。

导致婴儿期企业夭折的第一个因素就是现金流断裂，婴儿期的企业总是投资不足，为了避免耗尽企业的流动资金必须要有现实的商业计划。一旦出现把短期贷款用于长线投资、不恰当的价格打折、将股份转让给不能同舟共济的风险投资家等失误，就会严重到足以毁灭公司。导致企业夭折的第二个因素是创业者失去控制权或者丧失责任心。缺乏规章制度，为了获取现金而采取权宜之计的坏习惯，尤其是为了保障企业资金链而引进了只求快速收回投资的“狼外婆”式控股者，会让创业者渐渐丧失企业的控制权。当追求事业的热情变成了不堪重负的压力之后，特别是在外来投资者不当干预下企业背离了创业者的初衷时，创业者可能会放弃自己的责任。在婴儿期企业中，独断专行的领导风格几乎是不可避免的，这样才能适时处理危机。但这种风格如果不适当地长期持续，就会在下一个阶段阻碍企业发展。

3.学步期

当公司运转起来，产品和服务得到市场认可的时候，企业就进入了学步期。这一阶段现金流增加，销售提高，就会出现“初生牛犊不怕虎”的自大，最常见的问题就是摊子铺得过大，任何机会都要考虑，任何好处都舍不得丢弃，卷入太多相干和不相干的生意，精力不能集中，多元化遍地开花。公司就像是一个微型的企业集团，一个小部门甚至一两个人就想要撑起一个“事业部”。创业者独断专行，虽然造就了婴儿期的成功，却隐含着学步期的管理危机。老板们沉醉于眼前的成功，相信自己的天赋，充满不成熟的疯狂想法，而那些促销的折扣与奖励，使销售直线上升却没有利润，甚至销得越多赔得越多。

尽管快速增长表面上是好的，然而让销售额直线上涨是危险的，把资金流寄托于未知的市场份额更危险。此时企业应该夯实基础，稳扎稳打，关注预算、组织结构、分工、职责、激励机制等基本制度建设，学会自律，学会放弃。但是，经营现实中这种企业常常经历一连串的决策失误，碰了钉子才会有些许清醒。所以，学步期实际上是频繁的试错阶段。(www.daowen.com)

4.青春期

青春期是摆脱创业者的影响进入经理人治理的阶段，也称为再生阶段，即脱离父母监护的独立阶段，这是一个痛苦的过程。即使创业者本人转变为职业经理人，其中的冲突、摩擦也在所难免。规章制度的建立和授权是青春期企业的必经之路。婴儿期大权独揽不存在问题，而到青春期则必须授权，就像父母对长大的孩子必须放手一样。一旦引入职业经理人，就会发生管理风格的变革和企业文化的转化。对创业者来说，婴儿期需要冒险，学步期需要远见，而青春期需要的是规范经营。职业化、减少直觉决策、驾驭机会而不是被机会驱使、创建制度、形成责任体系、改变薪酬规定等，都会成为冲突之源。创业者、创业元老与新经理矛盾冲突不断。青春期的麻烦，实质上是经营目标的转变，由盲目扩大市场份额转向明确追求利润。如果经理人与董事会结成同盟，挤走富有开拓精神却在不断破坏制度的创业者，病态的结果是企业未老先衰，有了“数字化管理”却失去了前瞻眼光，有了组织纪律性却失去了朝气活力，最终会丧失盛年期的收获而直接进入贵族期。完成青春期转变的要害，是创业者与经理人之间的理解、信任与合作。

5.盛年期

盛年期是灵活性和控制力达到平衡状态的阶段，这是企业蒸蒸日上的时期。此时企业经过了青春期的痛苦，实现了领导机制的转变，建立了有效的管理制度体系，梦想和价值观得以实现，合适的权力结构平衡了创造力和控制力的关系。企业明白它要什么、不要什么，关注点可以兼顾顾客和雇员，销售和利润能够同时增长，它能预测到即将取得的成效。这时的企业已经成为能够共享某些功能的利润中心组合体，规模经济和显著效益可以让公司多产起来，能够分化和衍生出新的婴儿期企业，也能够扩展到新的事业领域，有了相互尊重和信任的企业文化，可以促进企业的内部整合和团结。

当然，盛年期的企业也有问题。虽然婴儿期、学步期、青春期出现过的问题，有可能在盛年期还会出现，但鼎盛状态下要想持续发展，管理人员的培训不足、训练有素的员工不够，则会上升到首要位置。此时已经进入公司发展有预见、可控制并具有资金基础的阶段，所以关键的难题是如何以高素质人员来保持兴盛状态。

6.稳定期

稳定期是企业的转折点，虽然企业一切欣欣向荣，但是越来越循规蹈矩、安于现状、保守处事。决策的隐含准则是保护自己的利益而非公司利益。高管层虽然也能倾听建议，但却不会探索新的领域。琐细的事实、大量的数据和精密的公式在决策中“满天飞”。稳定期的表象是企业遇到了增长瓶颈，实际上是发展曲线到了顶点。公司有时也会出现新的构想，但却没有了当年的那种兴奋和刺激。典型的表现就是对财务部门的重视超过了对营销部门和研发部门的重视，对改善人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣，对昔日辉煌的津津乐道超过了对发展愿景和新战略定位的探索，在用人上更乐意用唯唯诺诺者而不愿再见到桀骜不驯者。表面上，这一阶段没有大毛病，高管层更多地会误以为这就是盛年期，但衰败的种子正在悄悄发芽。

7.官僚期

官僚化早期和官僚期代表着公司越来越走下坡路。这个阶段的企业不再有真正的长期目标和事业追求，只是为了维持面子而热衷于短期获利和低风险目标。人们为了维护自己的利益而争斗，强调别人造成了灾难，总要有人为错误承担责任，内讧和中伤不断，大家都在争夺企业内部地盘，无人理睬客户需求，那些平时看着不顺眼的员工（正是这些人往往保存着一些创造力）就变成了牺牲品。有创造力的人，在官僚化内讧中往往不是那些擅长权位者的对手；试图推行变革、扭转官僚化趋势的人，其努力不但无济于事，而且往往会搭上自己的职业前程，最后不得不走人。官僚化的结局是企业濒临破产，靠企业自身的努力已经无力回天，到处充斥着制度、表格、程序、规章，就是看不到真正的经营活动。企业最终的命运就是走向死亡。

爱迪思对企业生命周期的概括，为研究管理打开了一个新的视窗。必须注意的是，企业所处的生命阶段，不以时间长短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生机盎然，而有些小型企业已经被送进了“重症监护室”。判断企业年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况。

（三）新创企业成长驱动因素

企业度过创业期后，随着成品和服务逐步被市场和消费者所认可，销售收入不断增加，规模不断扩张，出现了非常强烈的成长冲动。从内部看，这一方面是因为企业追求更多的利润；另一方面是因为创业者渴望权力，促进了企业成长。从外部看，市场对产品产生需求，技术要求扩大规模，或者某项新发明创造出新市场也都可能促进企业成长。因此，企业成长的推动力量可概括为企业家的成长欲望和能力、产业与市场因素以及组织资源三个方面。

1.企业家的成长欲望和能力

企业家具有强烈的成长欲望和对工作充满激情、勇于向环境挑战的能力以及识别和把握机会的能力。正是这些能力使企业家能够把经济资源从生产率较低、产量较小的领域转到生产率较高、产量更大的领域。这些能力是企业实现快速成长最关键和最基本的因素。在《经济发展理论》一书中，约瑟夫·熊彼特用近乎一章的篇幅来阐述创业者的特征：“创造私人王国的梦想和意愿……征服欲望：战斗的渴望、证明自己更强的渴望、成功的追求，并非局限于胜利果实，而在于成功本身……享受创造某事物或仅仅是释放自身精力和天分的乐趣”。

企业家具有强烈的成长欲望，所以在产品投入市场赢得了一定的利润后，企业家一般不以达到个人满意的生活水平和享受利润所带来的好处为目标，而是利用利润进行再投资以期成为向所在行业的大企业挑战的高速发展企业。企业通过向主要顾客销售大量产品而与顾客一起成长，通过改变顾客和产品进一步扩大销售额，及时地通过建立分支机构实现成长。在企业开拓市场的过程中，需要大量的资金，而企业家为了实现快速成长，愿意通过出售股份融资，这为进一步扩张奠定了基础。企业家的工作激情使企业家在实现企业目标时更加坚决、乐观和持之以恒，这不仅深深激发了员工的工作热情，而且使其他企业认为不能实现的事情在企业家型的小企业中得以实现。

企业家勇于向环境挑战而不是被动地适应环境，他们面对激烈动荡的环境，更加关注的是机遇而不是威胁。企业家感到有做事情的责任和主动权，企业家有责任感，不是让情况决定他们的行动，而是更多地为改变他们的情况而行动。企业家擅长识别和追求机会的能力使企业具有创新的优势，创新使企业能够赢得快速成长的机会。企业家能非常快地将识别到的机会付诸实践，企业家对其将要进入的领域非常了解，他们能够找到发展的模式，他们也有信心找到实现模式所缺的资源。从观察来看，创新的成功与资源的投入规模没有关系。通常，企业家利用最低或最有限的资源追求机会。斯迪文森（Howard H.Stevenson）认为企业家所追求到的机会超过他们所控制的有限资源的这种能力是企业家能力之一。

2.产业与市场因素

进入威胁、替代威胁、买方竞价力、供方竞价力和行业内企业间的竞争这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。企业在快速成长的最初阶段，其产品往往处于产品生命周期的导入期和成长期，进入威胁和替代威胁较小，行业中的其他小企业由于缺乏创新精神，一味地被动适应环境，信息相对闭塞，资源相对匮乏，往往对新的业务视而不见。此时，行业内部大企业总是因为市场“太小”而拒绝开发新涌现业务的产品和服务，所以，新的企业可赢得稳固的市场地位。当然，这也是中小企业之所以存在的基础之一。无疑，竞争对手较少，良好的市场情况为企业实现销售额快速增加创造了机会。新产品具有良好的吸引顾客的潜力，虽然最初顾客对新产品不了解，但企业对于区域市场比较熟悉，往往易于打开局面。在巨大的市场需求的牵引下，企业的主要任务是进行批量生产，不必投入过多的市场开发费用，产品的价格相对较高，能够获取高利润，企业自身的规模相对较小，易于实现超速成长。

3.组织资源

在一定程度上，成长欲望的实现取决于企业所控制和能够利用的资源。在这里，组织资源被广泛定义为员工、财务资源、无形资产、厂房设备、技术能力、组织结构。组织资源决定支持组织成长的能力，如果组织不拥有支持成长战略所需的资源，即使企业家的成长欲望很高，实现的销售额也可能很低。员工、集权的组织结构、财务资源和技术资源对企业的快速成长起着积极的促进作用。例如，在财务资源方面，企业产品的销售价格相对较高，利润较高，在一定程度上能够支持成长所需的资金。此外，银行看好企业的发展前景，愿意提供贷款，具有高成长欲望的企业家愿意通过出售股份融资，赢得更多的资金，适应企业的扩张。这些资金来源能够支持企业成长所需的资金高投入。