(1)目的性原则

从“一切为了确保建筑工程项目目标实现”这一根本目的出发，因目标而设事，因事而设人、设机构、分层次，因事而定岗定责，因责而授权。如果离开项目目标，或者违背了这种客观规律，组织机构设置就会走偏方向。

(2)管理跨度原则

适当的管理跨度，加上适当的层次划分和适当的授权，是建立高效率组织的基本条件。因为，领导是以良好的沟通为前提的。只有命令而没有良好的双向沟通不可能实施有效的领导，而良好的双向沟通只能在有限的范围内进行。因此，对于建筑工程项目管理组织来说，一要限制管理跨度，二要适当划分层次，即限制纵向领导深度，这样使每一级领导都保持适当的领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。

(3)系统化管理原则

这是由项目自身的系统性所决定的。项目是个由众多子系统组成的有机整体，这就要求项目管理组织也必须是个完整的组织结构系统，否则就会出现组织和项目之间不匹配、不协调。因此，建筑工程项目管理组织机构设置伊始，就应根据项目管理的需要把职责划分、授权范围、人员配备加以统筹考虑。(www.daowen.com)

(4)精简原则

建筑工程项目管理组织在保证履行必要职能的前提下，应尽量简化机构。“不用多余的人”“一专多能”是建筑工程项目管理组织人员配备的原则，特别是要从严控制二、三线人员，以便提高效率、降低人工费用。

当然，精简应适度。怎样掌握这个“度”呢？国内一些建筑企业曾做过某种探索。例如，上海第一建筑工程公司对项目管理班子规模的定量规定是：项目每聘用1名管理人员，全年按完成3 000米2竣工面积和42万元咨询费工作量考核。《北京市建设工程施工项目管理试行办法》规定，项目管理班子人数“一般不少于现场施工人员总数的5%”。

(5)类型适应原则

建筑工程项目管理组织有多种类型，分别适应于规模、地域、工艺技术等各不相同的工程项目。对每个工程应当在正确分析工程特点的基础上选择适当的类型，设置相应的项目管理组织。