科学有效的科研创新团队绩效管理体系，有利于合理认定教师和科研创新团队的劳动价值，引导激励和督促团队发展，为高等学校赢得竞争优势。

7.4.1.1 科研团队绩效管理原则

（1）导向性原则。作为支撑高等学校发展的重要人力资源手段，科研创新团队绩效管理的根本目标是通过发挥判断、选择、预测和导向作用，促进全体教职员工致力于实现高等学校的战略发展目标。导向性原则需要兼顾高等学校的长远利益和短期利益，既要引导教师完成论文、专利、标准、获奖等科研成果，也要促进团队产生健康的可持续发展潜力。由于国家年度财政计划安排不同，科研创新团队的经费投入会有相应变化，且部分新兴研究热点需要一定时间的酝酿和培育，这些外部的环境因素和团队的成长规律需要在设计科研团队绩效管理体系时予以充分考虑。

（2）公平性原则。科研创新团队绩效管理的设计应当遵循评价指标、评价程序公平的原则，涉及外部公平、内部公平和个人公平三个方面。外部公平，指科研创新团队同其所处院（系）以外的单位相比较，其工作绩效获得认可的程度。由于科研创新团队的成员有可能来自多个具有独立人事权的单位，教师的工作业绩在哪个组织或团队中予以认定以及如何认定，是教师和团队对公平认定感知的基础。内部公平，指在同一绩效评估组织内，各科研创新团队以及不同团队中具有相同岗位或专业技术职务的教师对绩效评估判断公平与否的感受。个人公平，指教师个人对绩效评估的期待及对团队绩效评估结果的感知，强调教师在团队中的贡献和作用被认可的程度。

（3）竞争性原则。竞争包括外部竞争和内部竞争。从外部竞争角度看，组织制定科研创新团队绩效管理体系的目标应与其战略目标一致，例如目标是建设世界一流的研究型大学，应充分考虑科研创新团队在世界和国内学术、科研领域的影响力，鼓励形成具有核心竞争力的世界一流、国内领先的科研创新团队。从内部竞争角度看，根据输入—输出的科学管理理念，科研创新团队绩效管理是在一定资源输入的基础上建立起来的，要把绩效评估结果作为资源分配的主要依据，从而鼓励、吸引优秀科研创新团队和团队带头人，并对绩效较差的团队作出重组、撤销等机构调整，确保院（系）的整体竞争力。

（4）兼顾性原则。兼顾性原则是指科研创新团队绩效管理应与现行的教师个人绩效评估顺利对接并发挥不同的导向作用。目前高等学校普遍实行的个人绩效评估对教师的工作目标、岗位聘任、专业技术职务聘任以及薪酬奖励等仍发挥主导作用，但显然已无法完全满足科研创新团队的管理需求。有学者提出，科研团队是以团队带头人为主导的科研组织形式，团队领导的类型、方式和管理水平均与团队绩效显著相关，由此建议对科研团队的绩效评估即为对团队领导的个人评估。这种方案可能导致的后果包括团队领导对成员绩效评估的不公正处理、疏于对青年教师的培养或疏于后备人才的储备，导致团队效率下降，无法实现可持续发展。院（系）需要建立能够克服以上弊端的团队绩效管理体系，并充分考虑教师个人绩效评估的执行现状，避免出现两个“指挥棒”、两套指标体系致使教师无所适从的局面。

（5）可操作性原则。科研创新团队绩效管理体系的设计要结合当前实际，既要考虑学校、院（系）的目标，也要考虑国际、国家的整体环境，使之与科研创新团队、教师的职责权利相一致。科研创新团队绩效管理的体系设计多来源于理论研究，具有系统性、完整性和科学性。而在现实中，则需要将绩效管理演化为简单，且易于理解、接受、操作的形式，使得各个层次、各种结构中的教师都能理解并参与绩效管理中。要兼顾量化指标和质性评估的评价方式，对于可量化的指标要制定简单、明朗的评估规范，减少人为因素，对于需要进行柔性评估的发展问题，要充分考虑团队外部环境的影响和未来发展的潜力。(www.daowen.com)

7.4.1.2 科研团队绩效管理实践

信息技术研究院作为面向国家重大需求和产业发展需要的科研创新平台的组织，下设若干个技术研究中心。技术研究中心主任对科研创新团队的发展负有领导责任，同时也有权独立决定科研创新团队的人事、财务和资源分配等事宜。经过十余年不断探索和尝试，形成了一套兼顾效率和效益的科研创新团队绩效管理体系。

（1）评价目标。作为清华大学的二级单位，信息技术研究院始终坚持围绕建设世界一流大学的战略目标、比肩世界一流大学科研组织的理念开展一流的科研活动，同时作为学科交叉的科研项目组织平台，在体制机制创新方面尝试打破大学传统院（系）间的学科壁垒，形成了促进学科交叉的、能够承担国家重大科研项目的项目组织平台。

（2）评价主体和对象。信息技术研究院采取外部推动、约束健全的评价方式，由校内外学科单位的同行专家进行科研创新团队绩效评价。伴随高等教育大众化和科学研究工作者数量激增，科研绩效的评价主体日益多元化且范围扩大，局限于学院内部学术组织的评价方式不再适用于日益复杂的科研组织形式。外部评价更有利于评价团队在国际、国内的地位和影响，也有助于对科研团队的保持或流动作出客观决策。团队绩效管理的评价对象为技术研究中心，既包括团队带头人也包括团队成员。这就要求技术研究中心制定明确的发展规划，包括科研发展规划和人力资源发展规划，对团队骨干、核心人员以及人才培养梯队作出安排，信息技术研究院依据发展规划和发展目标制定科研团队绩效评价指标。信息技术研究院科研创新团队绩效评估的内容主要包括如下方面：社会影响力，包括标志性成果、社会经济效益和科研规划；团队建设，包括学术带头人、核心人员、梯队和结构、人才培养质量以及管理模式；创新能力，包括科研获奖、在研项目、知识产权、高水平论著和学术交流；可持续发展，包括科研总量、科研效率、成果转化和发展潜力。上述评价指标根据信息技术研究院导向需求赋予了不同的权重，力图发挥不同的引导作用。科研创新团队绩效评估指标包括量化考核指标和质性评估指标，科研成果等主要以量化考核方式进行，其结果用于调整竞争性资源和激励先进；质性评估是对科研创新团队的全局发展和未来规划作出的柔性评价，旨在进一步提高科研质量，促进重大科研成果的形成。

评价标准和方法。科研创新团队绩效评估通常注重两种评价标准：一种是相同领域的科研创新团队在世界或国内的声誉和地位；另一种是同一组织内部科研创新团队之间的相互比较。前者需要以国际、国内领先科研创新团队的科研成果和科研实力为参考对象进行评价，后者则需要综合参考组织内各科研创新团队的科研成果和科研实力。信息技术研究院绩效管理体系立足于国际一流科研机构，同时对各技术研究中心在院内的绩效情况作出评价。信息技术研究院每年组织一次科研团队绩效评估，评估程序为：科研团队负责人按照绩效评估的评价指标，全面介绍团队发展规划、研究进程、研究结果、梯队建设等情况，校内外同行专家参考科研业绩评估指标，综合考虑团队的社会影响力、发展潜力等，对各项指标进行打分。信息技术研究院将绩效评估结果反馈至团队负责人，并根据绩效评估结果在院内进行竞争性资源分配和激励先进，如研究生名额分配、绩效奖励分配和先进集体评选等。此外，还结合信息技术研究院发展规划对部分技术研究中心的发展作出战略性调整。