（一）项目经理与业主的沟通

项目的最主要利益相关者之一就是业主。他是项目经理管理项目的委托人，有权力对项目实施工程进行监督，对项目经理的管理过程进行干预。项目经理最重要的工作之一是保证项目成果中达到业主的要求，使业主满意，这也是项目成功与否的关键所在。毫无疑问，要取得项目的成功，必须获得业主的支持。因此，项目经理应当尽量与业主培养好私人关系，这些可以加强沟通的效率，减少摩擦和推诿。在竞标时，需要根据业主要求反复修改、优化标书；在项目启动之后，要根据项目进度及时向业主汇报实施情况，尤其是在项目发生重大变更时，需要提前与业主沟通才能决定；在项目验收后还要负责项目评价，为业主提供售后服务等等。建筑项目经理与业主的沟通其实主要是与其代表沟通，如甲方项目经理或是监理方等。可以通过项目联络会的方式召集项目利益相关方就项目实施细节进行沟通。双方沟通细节应当形成会议纪要，并发与双发签字确认。

1.确认业主需求

一般来说，项目实施前期项目经理首先要对项目合同细则进行理解，熟悉项目的总体目标、项目任务以及项目约束条件。如果项目经理未能参加项目决策过程就更应该专门了解启动项目的价值所在，明晰项目设计目标和决策依据。在熟悉项目构思以及目标设定的基础上，分解并消化项目实施任务，减少理解错误对项目进展带来不必要的困难，否则，制定的项目目标、实施过程、成本费用计划不能符合业主要求，则可能需要花费大量时间精力进行解释，甚至需要对整个计划进行变更。因此，对业主、项目目标进行充分研究是每个项目经理的必修课。

2.业主应参与项目全周期

在案例项目中，项目经理邀请业主代表全程参与了项目实施和监督过程，尤其是将项目周报、月报及必要的项目会议纪要等及时抄送给业主代表。

在房地产项目中，项目经理作为业主委托人，对项目成功实施负责，但业主也必然会对项目全过程进行监督，预防可能出现的风险影响项目完成质量。尽管有预定的目标，但项目实施过程中出现的不可预见性风险对项目完成质量及总体目标产生影响，所以，必须征得业主同意，保证项目完成质量。而业主通常并不是房地产施工的专业人士，由于知识储备、个人阅历等局限性，难免会被项目经理看成外行指挥内行、不懂装懂、没事添乱等。从另一个角度来看，责任不能完全归咎于业主，很大程度上是由于项目经理与业主没有及时有效沟通引起。

在案例项目中，项目经理总结出以下几个方面来避免产生以上情况：

首先，通过与业主实时沟通，使其了解整个项目进展情况，获取施工项目问题处理方法和经验，进而减少业主由于信息不全面，非程序干预和越级指挥造成的负面影响。个别时候，业主组织内部可能因为利用问题或者其他矛盾未能达成一致，此时项目经理更应与主要负责人加强沟通，避免其内部纷争对项目本身造成的不利影响。业主虽然不直接管理项目，但对于项目实施的好坏业主有权监管。这种监管的出发点也是为了保证项目的顺利实施，这与项目经理的目标是一致的。因此，项目经理积极通过各种方式、方法加强与业主沟通，尤其是努力提高其对项目全过程的了解与参与，进而使之为解决项目实施中的困难提供支持，对于项目实施过程中不可调和的矛盾提供决策。同时，加强彼此之间的沟通，也使本人更加了解业主的利益诉求，认识其对项目的主要期望目标，做出了更加科学的决策，通过里程碑模式就项目完成情况随时向业主通报情况。有时，当业主以个人名义修改超出合同规定范围时，作为项目经理，应当就项目目前实施状况以及修改内容可能引起项目进度拖期、费用超支以及影响项目最终交付质量向业主陈述，由业主权衡利弊后方可修改，并签署项目变更确认单。

其次，加强计划性和预见性，让业主充分了解项目实施过程中过多的变更及干预，对项目成功完成造成的不利影响，避免其成为项目顺利实施的干扰因素。作为项目经理，在签订开发合同前后才参与项目，而对于项目前期的运营不甚了解。因此，对一些不甚了解的事项，向业主做很多必要的咨询工作，使之为本人提供很多更加详细的资料。根据项目经理以往项目开发经验，项目经理参与项目中的时间越早，其对整个项目运行越加了解，越能保证项目实施的顺利度。

使项目经理参与项目前期工作中来，保持整个项目过程的稳定性和连续性，可以加强对整个项目的计划性和预见性，对于项目成功具有重要作用。在项目最终完工后还应与业主签署工程完工验收交接书。

（二）项目管理者与承包商的沟通

项目承包商是房地产项目建设的实际参与者，直接关系整个项目的成败。在工程项目中的承包商并不算项目团队成员，但他们必须接受项目管理者的领导、组织和协调、监督。

本身的工期时间只是一个正常合理的工期，但在施工过程中由于各种不利因素的影响，如施工更改设计，甲方工程款不能完全按照合同支付，甲方材料不能按计划到场等，再加上施工单位项目经理在工程管理能力及沟通协调能力方面存在很大的问题，这就使得按期交房的任务变得非常困难，但如若不能按期交房，将面临延期交房的赔偿和公司声誉受损的巨大影响。这个时候作为一个部门，经理沟通和协调工作的能力就起到了相当大的作用。在案例中，当工期延迟时，要求三家承包商单位都必须签署项目工程延期申请表。

项目经理在沟通时，要注意以下几个方面。

在项目开工会及技术交底会时，项目经理需与各个承包商做好沟通，使之充分了解项目实施总目标、各节点、项目计划、各自的工作任务及职责等，保持项目必要的透明度。例如，项目经理在与各承包商沟通时，及早地传递施工计划图、房地产项目图等文件资料，为各承包商详细了解本项目，制定自身的施工、资源调配等计划提供依据，保证项目的如期高质量完成。

在项目实施过程中，项目经理就项目管理流程、沟通方式及方法向各项目参加者及基层管理者以培训的方式宣讲清楚。同时在发布命令时，为减少阻力，对项目目标、计划、合同等约束条件进行必要的解释。

在招投标过程中，项目经理应发布必要的项目信息、以供承包商做决策参考。项目经理应树立责大权小的意识，由于承包商并非项目部门成员，通常项目经理不能对承包商随便动用处罚权。

为提高沟通效果，项目经理应经常鼓励承包商对项目计划、控制等的理解，对发现的实施过程中影响项目成功的潜在影响因素向自己反馈，以减少误解，减少项目实施过程中的问题，促进项目顺利实施。

（三）项目经理部内部的沟通

项目经理与项目团队内部的正式、非正式沟通是全面掌握项目进程的基础。

对于与团队个人相关的问题，项目经理一般通过私人沟通或非正式沟通的形式进行，对于关系整个项目团队的沟通需求，则选在各种例会或临时会议上进行。

1.团队业务沟通(www.daowen.com)

团队业务沟通应根据实际情况，选择沟通方式。项目中某工程师负责的图纸进度可以通过私下电话沟通了解。对整个项目施工中出现的各种需要注意的问题则一般通过组织沟通会议进行处理。每周举行一次施工协调会，要求项目成员全部参加，对上周例会中安排的工作进行汇报，计划和安排本周的施工进程，对比成本和进度的实际进展和计划进展的差异找出施工中发现的问题，安排纠正措施，确定问题解决期限。质量和安全管理例会一般每月底召开一次，全员参加，对质量管理员近期的施工质量和施工安全检查情况进程通报，由项目经理安排部署下一阶段的监管重点，对发现的问题安排解决方案。

在项目实施过程中出现的一些临时性问题，当设计人数较多时，也通常以项目临时会议方式沟通解决，并安排专人负责会议纪要，留底待查。

对于召开的各类会议都需要整理填写项目会议纪要表，一般项目会议上讨论的问题都是实时需要发现和解决的问题，做好项目会议纪要，不仅是做好项目管理、项目验收的流程性工作更是项目沟通的重要内容，是项目经理将需要周知信息传达给项目团队的重要手段，是实现沟通管理的有效方法。

2.团队协作沟通

项目的成功与否，很大程度上取决于项目团队是否高效，团队成员是否具有协作意识和持续学习精神。在组织结构扁平化、项目团队角色和分工日益细化的情况下，依靠个人英雄主义很难成功完成越来越复杂的项目，此时，要发挥团队协作的作用就需要使成员感受到人文关怀，建立沟通机制，使成员具有归属感，促成团队共同实现目标。

在建筑施工项目管理中经常遇到这样的问题：项目经理不主动和成员沟通，了解项目成员真实的想法；项目成员之间无法有效协作，缺乏共同的愿景，各自为营的现象非常普遍；项目成败由项目经理一人负责，项目成败与项目成员无关；项目成员的意见、想法不愿意及时汇报，造成项目成本增加；项目成员信息了解不全面，缺乏责任意识，导致输出成果的质量无法达到标准要求，导致项目变更费用等。

（四）项目经理与职能部门的沟通

1.团队组建

如大多数项目一样，本公司采用矩阵式组织结构，通过提交项目部用人申请表，采用抽调的形式从各职能部门组成项目团队。项目经理需要与职能经理保持良好的私人关系，才能组建出高质量的项目团队。企业内同一时间经常数个项目并行实施，对于身兼数个项目团队角色的核心成员，项目经理需要与职能部门经理、其他项目经理协商借调资源的问题。

2.资源协调

房地产开发项目所需要的资金、设备等资源一般由公司统一管理，这些资源经常在各个项目中流动使用。能否在规定的时间内及时足量地获得这些资源，需要与管理者进行有效的沟通，尤其是当项目计划发生变更的情况下，能否及时地获取这些资源，必然需要得到这些资源的管理者的支持。

项目部向公司直属部门申请资金、设备时，一般需要填写资源申请表。在项目建设过程中，项目经理与职能部门、其他项目经理保持了非常和谐的关系。例如：在施工过程中的工程经济签证和工程完工后的结算工作，由于公司的两个部门负责。工程部和成本预算部各自的职责不同，工程部直接管理施工单位，在保证质量、安全和工期的前提下尽可能节约成本；而成本预算部由于对现场情况不是很清楚，对某些问题的理解不一样，这就难免造成和工程部之间以及和施工单位之间在工程签证和结算问题上存在争议甚至矛盾，有些矛盾如果不能处理好会引起矛盾，反过来会直接影响工程的进度和质量。这就需要工程部经理及时做好与预算部门之间以及和公司领导的沟通协调工作。

在项目需要对设计单位送来的景观设计进行评审时，公司的相关项目部也还需多名景观工程师对工程施工状况进行景观建设工程验收。面对公司景观工程师人数有限的情况下，两个项目经理必然因为资源不足而产生潜在冲突；同时，部门经理可能也难以合理协调好员工的分配工作，此时，项目经理之间保持良好的私人关系，密切沟通协商对实现两个项目工作的完成具有非常重要的意义。

（五）项目沟通中的问题

1.项目经理沟通能力有待提高

我国采用项目法管理施工项目时间尚短，由于组织和个人等多方面原因，项目经理的能力良莠不齐，如何改善这些问题将在下节中做更加详细的介绍。这里仅主要就项目经理沟通过程做简单论述。通过在实际工作中担任项目经理以及近年来的学习、探讨、总结与思考，项目经理在沟通管理过程中经常出现以下问题：在沟通之前，项目经理先入为主，在不了解真实情况下拍脑袋决定；在沟通过程中，存在主次理解偏差，不能从整体把握信息，断章取义现象较严重；遇到某些意料之外的情况，有时会不懂装懂；部分项目经理无法克服自身优越性，不能平等地对待项目团队成员，与必要的设计单位缺乏深入交流，做表面功夫。

个别项目经理有时甚至会选择错误的沟通方式，给高效沟通带来不便。有很多沟通包括主动的与被动的，在沟通之后，缺乏必要的反馈意识，对反馈机制的重要性缺乏认识，导致沟通效果不佳时难以及时发现、纠偏，往往在工程施工过程中出现问题时，再疲于奔命地补救沟通过失。同时，随着信息系统的推广应用，很多项目经理主动学习使用和接受的积极性不高，很多项目经理因为个人习惯问题仍旧采用以往的表格体系管理，导致效率不高，资源浪费等现象。

2.项目管理的沟通渠道不畅

多数房地产开发项目属于临时性组织，整个项目团队成员、施工驻地、沟通对象，尤其是业主、设计单位、监理单位、施工单位等变化更大，导致沟通渠道、沟通对象的特征变化很大，项目组织与组织外很难一劳永逸地建立沟通管理信息系统或一次性地形成沟通共识。

3.相应的沟通管理制度作用不明显

由于整个房地产项目团队成立较短，同时又是一次性、临时性组织，相关沟通制度不健全、不完善，成员培训了解不充分；同时，项目成员在项目结束后可能会参与其他不同的项目中去，项目经理责大权小，对员工的影响有限，导致项目成员沟通不积极、对沟通制度执行不力；另外，项目成员的素质参差不齐、个性不同，尤其是在面对承包商、分包商和现场施工人员时，沟通管理缺少制度化的程序和行为规范做支撑，很多情况下，项目沟通疏于形式、敷衍了事，导致沟通无效。致使项目团队不能有效地识别项目参与各方需求信息，无法对项目参与各方提供的信息适时筛选，导致无法有序开展后续工作。