（一）施工成本的过程控制方法

施工阶段是成本发生的主要阶段，该阶段的成本控制主要是通过确定成本目标并按计划成本组织施工，合理配置资源，对施工现场发生的各项成本费用进行有效的控制，其具体的控制方法如下。

1.人工费的控制

人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额劳动量（工日）的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同管理进行控制。

2.材料费的控制

材料费的控制同样按照“量价分离”原则，控制材料价格和材料用量。

（1）材料价格的控制。施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和结构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度看，材料物资的价值约占建筑安装工程造价的60%甚至70%以上。因此，对材料价格的控制非常重要。

材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，因此，控制材料价格主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。

对于买价的控制应事先对供应商进行考察，建立合格供应商名册。采购材料时，在合格供应商名册中选定供应商，在保证质量的前提下，争取最低价；对运费的控制应就近购买材料、选用最经济的运输方式，要求供应商在指定的地点按规定的包装条件交货；对于损耗的控制，为防止将损耗或短缺计入项目成本，要求项目现场材料验收人员及时要个办理验收手续，准确计量材料数量。

（2）材料用量的控制。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效控制物资材料的消耗，具体方法如下。

①定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料应先查明原因，经过一定审批手续方可领料。

②指标控制。对于没有消耗定额的材料则实行计划管理和指标控制的方法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，确定领用材料指标，以控制发料。超过指标的材料必须经过一定的审批手续方可领用。

③计量控制。为准确核算项目实际材料成本，保证材料消耗准确，在发料过程中，要严格计量，并建立材料账，做好材料收发和投料的计量检查。

④包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干使用。

3.施工机械使用费的控制

合理选择和使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，垂直运输机械费用占6%～10%。由于不同的起重运输机械各有不同的特点，因此，在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采取的起重运输机械的组合方式。

施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，因此，为有效控制施工机械使用费支出，应主要从以下几个方面进行控制。

（1）合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。（2）加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。

（3）加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。

（4）做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。

4.施工分包费用的控制

分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。因此，施工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制主要是要做好分包工程的询价、订立互利平等的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。

（二）挣得值法

挣得值法EVM（Earned Value Management）作为一项先进的项目管理技术，是20世纪70年代美国开发研究的，首先在国防工业中应用并获得成功。目前，国际上先进的工程公司已普遍采用挣得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用挣得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。

1.挣得值法的三个基本参数

（1）已完工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于发包人正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称为挣得值或赢得值。

已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算单价

（2）计划工作预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）.即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额。一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。

计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算单价

（3）已完工作实际费用ACWP（Actual Cost for Work Performed），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。

已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价

2.挣得值法的四个评价指标

在这三个基本参数的基础上，可以确定挣得值法的四个评价指标，它们都是时间的函数。

（1）费用偏差CV（Cost Variance）是指检查期间已完工作预算费用与已完工作实际费用之间的差异，计算公式为

费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）

当费用偏差（CV）＜0时，表示项目运行超出预算费用，执行效果不佳；当费用偏差（CV）＞0时，表示实际消耗费用低于预算费用，项目运行有结余或效率高。

（2）进度偏差SV（Schedule Variance）是指检查期间已完工作预算费用与计划工作预算费用的差异，计算公式为

进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）

当进度偏差（SV）＜0时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差（SV）＞0时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

（3）费用绩效指数CPI（Cost Performed Index）是指已完工作费用实际值对预算值的偏离程度，是挣得值与实际费用值之比，计算公式为

费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）

当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数（CPD＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。

（4）进度绩效指数SPI（Schedule Performed Index）将偏差程度与进度结合起来，SPI是指项目挣得值与计划值之比，计算公式为

进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）

当进度绩效指数（SPI）＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；当进度绩效指数（SPI）＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

费用偏差和进度偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于成本管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定的措施，制订或调整费用支出计划和资金筹措计划，但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是10万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目做偏差分析。

费用绩效指数和进度绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。在项目的费用、进度综合控制中引入挣得值法，可以克服过去进度和费用分开控制的缺点，即当发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，当发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延，而引入挣得值法即可定量地判断进度、费用的执行效果。

利用挣得值法进行分析，当费用发生偏差时，可以采用相应对策进行费用控制，如表3-4所示。

表3-4　挣得值法参数分析与对应措施表

续表

【案例3-1】

背景材料：(www.daowen.com)

某施工单位承接了一项住宅建造工程，合同总价1500万元，总工期6个月。前5个月各月完成费用情况如表3-5所示。

表3-5　检查记录表

问题：

（1）计算各月的已完工作预算费用BCWP及5个月的BCWP。

（2）计算各月累计计划完成预算费用BCWS、实际完成预算费用ACWP。

（3）计算5个月的费用偏差CV，进度偏差SV，并分析成本和进度状况。

（4）计算5个月的费用绩效指数CPI，进度绩效指数SPI，并分析成本和进度状况。

案例分析：

（1）各月的BCWP计算结果如表3-6所示，5个月已完工作预算费用BCWP合计为1250万元。

表3-6　计算结果

（2）从表3-6中可见，5个月累计的计划完成预算费用BCWS为1220万元，实际完成预算费用ACWP为1225万元。

（3）5个月的费用偏差CV：

CV=BCWP-ACWP=1250-1225=25（万元），由于CV为正，说明费用节约。

5个月的进度偏差SV：

SV=BCWP-BCWS=1250-1220=30（万元），由于SV为正，说明进度提前。

（4）费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP=1250/1225=1.0204，由于CPI＞1，说明费用节约。

进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS=1250/1220=1.0246，由于SPI＞1，说明进度提前。

（三）偏差分析的表达方法

对于工程项目费用偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。

1.横道图法

用横道图法进行费用偏差分析是用不同的横道标识已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）和已完工作实际费用（ACWP），横道的长度与其金额成正比例，如表3-7所示。

表3-7　费用偏差横道图分析表

续表

图例：

横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确地表达出费用的绝对偏差，而且使管理者能直观地感受到偏差的严重性，便于了解项目投资的概貌。但这种方法反映的信息量少，主要反映累计偏差和局部偏差，应用有一定局限性。一般在项目的较高管理层应用。

2.表格法

表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。它将项目编号、名称、各费用参数以及费用偏差数综合归纳入一张表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中列出，使得费用管理者能够综合地了解并处理这些数据。

用表格法进行成本分析具有灵活、适用性强的特点，可根据实际需要设计表格，进行增减项，信息量大；可以反映偏差分析所需的资料，从而有利于成本控制人员及时采取针对性措施，加强控制。表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。

【案例3-2】

背景材料：

某工程项目有2000m2缸砖面层地面施工任务，交由某分包商承包，计划于6个月内完工，计划的工作项目单价和计划完成的工作量如表3-8所示。该工程进行了3个月后，发现工作项目实际已完成的工作量及实际单价与原计划有偏差。

表3-8　工作量表

问题：

试用表格法计算并列出至第3个月末时各工作的计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）、已完工作实际费用（ACWP），并分析费用局部偏差值、费用绩效指数CPI、进度局部偏差值、进度绩效指数SPI。

案例分析：

表格法分析费用偏差如表3-9所示。

表3-9　费用偏差分析表

3.曲线法

曲线法横坐标是项目实施的日历时间，纵坐标是项目实施过程中消耗的资源。通常三个参数可以形成三条曲线，即计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）、已完工作实际费用（ACWP）曲线，如图3-8所示。

已完工作预算费用与已完工作实际费用两项参数之差（CV=BCWP-ACWP），反映项目进展的费用偏差。

已完工作预算费用与计划工作预算费用两项参数之差（SV=BCWP-BCWS），反映项目进展的进度偏差。

采用挣得值法进行费用、进度综合控制，还可以根据当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析对趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费用情况。

项目完工预算BAC（Budget At Completion）是指编制计划时预计的项目完工费用。

预测的项目完工估算EAC（Estimate At Completion）指计划执行过程中根据当前的进度、费用偏差情况预测的项目完工总费用。

预计费用偏差ACV（At Completion Variance）是指根据当前进度和费用偏差情况预测项目完工时的费用偏差。

图3-8　挣得值法评价曲线