企业设计活动最终是通过设计师来实现的,对设计师的管理是设计管理最重要的工作之一。为充分有效地发挥设计人员的作用,设计师管理中要注意设计人员与工程技术人员的不同之处,要尊重设计人员的特点,给设计人员创造相对宽松的工作环境,并对其工作提供各项可能的支持和帮助。

1.设计师的选拔、培训、激励

设计师的质量是现代企业及其产品创新设计活动效率高低的决定性因素。对于设计管理者来说,要善于发现人才、团结人才、使用人才,创造出使拔尖人才脱颖而出的条件。因此,选择适合从事设计活动的人才,是设计管理者的重要职责。

设计师的培训首先应让员工了解公司经营的基本情况,如公司的发展战略、目标、设计战略、经营方针、经营状况、规章制度等,便于员工参与公司活动,建立起公司与员工之间的信任,培养员工对公司的忠诚,增强员工主人翁精神。

其次是通过培训,使员工掌握完成本职工作所必备的技能,如设计能力、谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等。以荷兰飞利浦公司为例,其外形设计中心就给它所有设计人员创造了这样的培养条件:向他们提供最新的信息与情报,通过各种方式传达有关新技术、新的市场动态的信息,并把所有信息存入中心的计算机资料库;对设计人员常常进行再训练,组织设计人员定期参观各种展览与博物馆,还邀请专家到本中心为设计人员举办讲座、举办学术讨论会,以使所有设计人员都能对新的发展与变化了如指掌。这种对人员的精心培养使飞利浦公司保持世界一流的设计水平。

为了鼓励员工的灵活性和创造性,惠普公司的创始人之一比尔·休利特(Bill Hewlett)用积极和尊重的态度来处理员工的新想法和新建议。当员工第一次找他提建议时,他总是表示惊喜和赞同,并和员工约好下次讨论的时间、地点;第二次讨论时,则主要询问和讨论该建议,并约好第三次会谈的时间、地点;当第三次讨论时,比尔就对员工提出尖锐的问题,然后宣布公司对该建议的决定。

这种鼓励参与,可培养下属的自信。参与的气氛可使一个人朝着自我实现的方向而努力。让下属自己去观察、判断形势,如果他们看清形势,并提出了解决办法,那么承诺就很容易得到保证。(www.daowen.com)

2.设计师的组织

设计师主要以两种组织形式来开展工作,即工业设计公司和企业内的设计部门。下面将分别讨论这两种情形。

工业设计公司对于设计师的管理,一方面要保证设计师设计的产品都与客户的目标相一致,不能各自为战,造成混乱;另一方面又要打破僵化,无拘无束,保持宽松开放、生气勃勃的创新环境。

IDEO公司被称作“世界上最负盛名的设计公司”。公司办事处分布于旧金山、伦敦、东京,而工作人员只有250名。其创始人托马斯·凯利直言:“IDEO是一个活生生的工作实验室,永远处在实验状态中。在我们的项目、我们的工作环境甚至我们的文化中,公司不断尝试新的想法。”他进一步说:“我从大企业中所认识到的最重要的事情,就是当每人都遵循规则时,创造力便会窒息。”在IDEO,既没有“老板”,也没有“头衔”。所有的工作都是由临时的项目小组(从几周到几个月不等)完成的。在这里,没有永久性的工作,设计师们只要能在当地找到一位愿意和他们对调的同事,就可以自由前往芝加哥或东京。他们平均每年要开发90种新产品,其中一些产品已经成为我们生活中不可或缺的部分:如Levolor百叶窗、佳洁士保洁牙膏、AT&T公司的电话等。另一些产品则堪称数字化时代的象征:先进的膝上型电脑、虚拟头饰、自动柜员机。

目前许多国际性的大公司都有自己的设计部门(如索尼、苹果、宜家等),国内一些大型企业(如海尔、美的、海信等)也设立了各自的工业设计机构。企业内的设计师一般对特定产品的生产工艺、材料和结构特征非常熟悉,设计出来的产品可行性较高,但往往也会不由自主地形成思维上的条条框框而使设计陷入模式化的困境。因此,许多大型企业将其设计部门独立出来,鼓励为其他企业提供设计服务,以增强自身的创造活力。同时,也邀请企业外的设计师参与特定设计项目的开发,以引进新鲜的设计创意。