自2013年起，中软AFC的轨道交通事业进入了快速发展期，跻身业界前列。不断扩大的业务对管理模式提出了新的挑战。在这个过程中，信息化建设逐渐发展起来。

在信息化管理发展方面，中软AFC首先引入的是财务管理系统。根据行业管理规定、各级审计要求，以及公司管理要求，将各类财务数据纳入信息化的管理。随后，中软AFC又引入了青铜器管理系统。该系统主要是针对研发中心的开发人员参与项目各节点的投入工时、工作指令和开工状况进行的管理，在合理利用研发资源方面发挥了很好的作用，同时，统计项目资源的使用情况，也为其他新项目预估和制定工作计划打下了良好的基础。

为了保证AFC设备的采购及生产环节的顺利，加强出入库管理，2014年，中软AFC引入了ERP系统，初步建立了生产采购、物料出入库等的信息化管理平台，并于2015年7月正式上线运行。

随着网络化普及，移动办公成为最便利的管理手段之一。中软AFC紧跟潮流，引入了纷享销客管理系统，市场项目信息沟通及办公业务流程等都可以方便地在手机及计算机平台上同步执行。

2016年，中软AFC决策层通过对公司未来发展的规划以及管理现状的分析，配合中国软件运营管理系统的要求，将建设中软AFC运营管理系统提上议事日程。

建设运营管理系统预定目标有二：通过系统的上线和运行，梳理和沉淀公司各种管理规范和业务流程，尽可能把形成的规则通过系统固化；将现有的管理系统数据统合，消除管理盲区，逐步对全部项目、全部运营数据进行管理，为管理层提供经营管理和分析的依据。

经过比选分析，中软AFC运营管理系统将采用与中国软件运营管理系统完全相同的系统模式，单独搭建独立的硬件环境和数据库环境平台、组织权限系统。这样不仅系统可以快速上线，还能同时与中国软件形成一致的管理要求，为今后的数据交换创造条件。(www.daowen.com)

2016年7月起，由中软AFC的PMO^[1]牵头，内部对上线推进方案进行了宣贯，明确了详细上线计划、运营管理系统对公司管理改革的重要性，同时动员各部门领导层及相关人员参与系统定制过程的研究讨论。运营管理系统是对一个项目的立项、招投标、销售合同、采购申请、采购合同、开票、付款、用印及档案全过程的管理，所涉及的部门和流程非常多。上线过程的每一阶段，PMO都与各部门沟通协作共同推进，过程中集体智慧发挥了最大作用。

系统前期配置最关键的因素是组织架构、角色和岗位。2017年，PMO负责对中软AFC组织架构、各管理流程进行重新梳理。公司内部的组织架构要与运营管理系统相适应，而且除了项目的执行以外，还要将相关的业务融合进来。PMO就每个流程图、角色和岗位与各部门不断沟通确认，目的是将现有的规范和流程按系统要求的模式固化下来。同时PMO也密切地与中国软件的运营系统实施部门进行沟通，将中软AFC的运营概念、运营模式与管理系统与之进行匹配和对应。

在系统部署、测试系统的过程中，PMO和各部门一起，将系统每一个字段的填写规范、需要上传的附件作了详细的规定，按照业务要求及管理要求，每一个规范和要求都是经过与各相关部门反复斟酌，将上线系统要求、公司的运营管理要求、内控要求、审计要求一并规范到系统中。搭建的系统在很大程度上减少了因为要求不清晰而增加的反复修改的工作量以及延误的时间。

2018年3月，中软AFC运营管理系统正式上线运行。初期项目相关人员对运营管理系统运行不太适应，觉得不但没有提高工作效率，反而增加了工作量。很不理解为什么只是回款或申请发票，就要提供如此繁琐的材料、走如此复杂的流程？员工不了解的是，财务报表上的每一个数字，都必须经由审计公司认可之后才能确定，而审计公司审定的依据就是所提交的各种资料。

经过多次的全体培训、分部门培训，全员对运营管理系统目标、系统的操作、规范，以及公司流程和制度、工作流程的环节和时间，都逐渐熟悉和理解。经过3个月试运行，整个系统的运转趋于平稳和高效。项目执行的各种审批在线上即可进行。项目经理大多分布在全国不同的城市，不再需要花时间寄送文件，就可以在线上发起申请和查询审批进展情况，时间紧急的情况下可以直接给流程所至的审批领导打电话或发信息催促。项目经理和工作人员可以从系统上直接查询所负责项目的各种经营数据、申请和取得的资质文件，减少了人员传递的工作和时间。截至2018年年底，所有在运行项目都实现了在线管理，积累的项目历史数据都上传到了系统中。

运营管理系统的上线，让项目经理和中软AFC相关部门都感受到了信息化为公司带来的高效和便捷，同时加强了部门之间的深入沟通和相互理解、相互支持。运营管理系统目前已经达到了规范管理流程、整合管理数据、管理过程透明的效果，一定程度上控制了管理风险，并可更好地为管理层提供经营管理和分析的依据。