如果项目经理不了解公司整体的经营情况，“只顾低头耕耘，不关注时令变化”，只着眼于单个项目，不顾及全局，必将对公司的整体发展产生影响。经营的目标是具有可持续性，对于企业来说，经营可持续性的重要指标是现金流和利润。

轨道交通项目要求集成商和供应商投入大量资金，企业中标项目越多，资金投入就越多，这就对项目经理在项目实施的具体过程中提出了明确的要求：回款要及时，经营的持续性要有保证，要有效控制资金花费进度。在项目管控过程中，中软AFC的项目经理虽然已经从无意识做到有意识地去协调资源，但对项目成本核算和项目利润尚欠缺考虑，对金额、费用、收益等也没有概念，并没有把这些列入自己的工作考虑范围。在推动项目实施时，往往不计投入的人力、成本、实施费用等问题。

全面考虑到这些问题后，中软AFC决定进一步培养项目经理的经营意识，要求项目从交付往经营方面发展，让项目经理在推动项目的过程中，注重成本和资金的管控。为了帮助项目经理养成习惯，中软AFC从绩效引导入手，加强培训学习。项目经理不再只是埋头苦干，开始逐步考虑在交付之外，对于市场、成本、利润等方面的把控。

中软AFC将项目实施费用的核算环节前置，在投标前，就要求项目经理辅助市场部门做好投标报价。中标后，要求项目经理对投标报价及其各种组成部分费用进行核算、理清账目，充分考虑成本之后，做准确的商务预案，在谈判之前，做到心中有数。为了保障项目达到最初投标时的利润要求，后期项目经理还要在执行过程中考虑采购硬件成本、外包人员实施成本等各部分的费用组成，对项目进行成本管理。

这样实施以来，项目经理不仅能够配合市场开拓、配合商务标书制作，还可以完成项目交付并且很好地控制成本，保证项目的收益。经营管理越来越清晰化、精细化，可以更清楚地看到每一个项目在每一个环节的经营管控情况。(www.daowen.com)

2019年，中软AFC成立了运营管理中心，对所有项目的收付款、资金、投入进行集中管理，对所有与经营相关的数据进行有效收集（为了运营管理中心的工作更加高效，又进行了相应的信息化管理平台建设，相关内容见本章后文），以帮助规范项目资源的合理配置和有效利用、降低成本、提高经济效益。

当前，中软AFC提出，全体员工的绩效都要与公司的经营数据挂钩。这不是一个简单的口号，而是中软AFC经历了多年的发展和积累后，为解决公司目前问题而提出的一个战略。在这个以“经营”为目标的核心路线下，每个部门、每个员工都应该思考，自己为公司创造的经营价值在哪里：市场部努力开拓市场、核准投标预算、保证或者降低采购成本、提高资金使用效率；项目部按时开票回款、项目执行过程节约费用；技术部门研发创新降低制造成本；每个部门都可以通过提高效率，节省人力成本；部门之间则应创造更良好的沟通氛围，提高公司的运转效率，促进公司的良性发展。

中软AFC在平衡项目与研发之间关系的过程中，探寻出了一条有自身特色的项目管理体系，为日后的发展奠定了坚实的基础。