在缓慢的摸索中，中软AFC逐渐意识到，项目经理应该有助手、有团队。经过认真思考，杜潜将管理理论与企业运营实际相结合，开始在项目组织架构、职责、调配的权限等方面重新梳理。在他的推动下，中软AFC的“大项目中心”管理模式初步形成。

“大项目中心”是指一种横向联系、纵向沟通的管理模式，意图平衡企业中各方利益，让员工把目光集中在集体利益上，有效地将项目经理和研发团队紧密联系起来，打造一个整体性的项目合作团队。

为了更快速地响应项目需求，中软AFC调整了组织结构，撤销了研发中心，在原有人员基础上成立了技术部，将其划归项目中心旗下，按项目进行组织。技术部由需求对接、TVM系列产品、AGM系列产品、BOM系列产品、服务器系列产品、工作站系列产品、读卡器产品、互联网产品、测试实施、电气结构等10余个专业小组组成，涉及近7个产品线。

这是企业内部一次非常重要的“机构改革”，打破了项目与研发的边界。这次改革不是简单的“物理相加”，其目的是能够起到使公司利益最大化的“化学反应”。此前统筹负责过证券业务、AFC研发和项目经历都非常丰富的王浩，被委任为公司的副总经理，主管“大项目中心”工作。(www.daowen.com)

项目管理与技术管理在某种意义上是相通的。主管“大项目中心”工作后，王浩把沟通和协调作为自己的第一要务，借助自己在研发部门和项目部门的工作经验，通过分析每个项目的特点和每个项目经理的特长，在日常工作中协调研发人员为其提供有针对性的支持和帮助。在王浩的带领下，基于中软AFC多年的技术积累、业务积累、人才积累，“大项目中心”管理模式集中整合了内部项目和研发力量，发挥不同部门、不同职位、不同职能人员的作用，形成了一个强矩阵，强调项目团队作用，弱化部门边界，从需求把控到研发、实施。

在具体项目实施过程中，项目经理和研发团队紧密联系，顺利实现项目化运作。中软AFC的项目管理开始走上科学化、矩阵化发展的道路。