在项目管理的起步阶段，中软AFC对之没有系统的规划，也没有细化项目经理的职责。当时采用的是纵向式的项目管理模式，项目经理既要面对业主沟通需求，确定工程节点和目标要求；又要组织公司各个部门资源，协调一致完成项目的节点目标，对其综合能力提出了极高的要求。

项目较少时，这种管理模式可以加强项目经理的执行力，保障其对项目的把控；当中标项目逐渐增多、多项目并行实施后，这种管理模式则会导致效率降低，员工之间的协助和资源整合被弱化，项目和研发“分兵作战”也削弱了企业的反应速度。一系列的问题出现了。

首先是项目与研发的要求计划脱节，公司质量控制与项目工期进度矛盾凸显，导致外省市项目执行团队缺乏及时、有效的技术支持，在业主提出非常规需求时无法有效判断，以致作出不合理的承诺。而研发也无法收集到第一手需求信息，只能通过项目执行团队转述，无法完全满足业主需求。

其次是资源分配不科学。多个项目并存，需要大量的资源投入，但资源毕竟有限，项目间自然会发生争抢情况。个别项目占有了资源，因进展不顺延期开通，却又迟迟不能释放给其他项目，造成了闲置和浪费，项目和项目之间也开始产生矛盾。

再次，项目经理们不堪重负。他们在承受应对业主和内部各部门调配压力的同时，还要兼负商务、技术等方面的职责。他们中有的入职才两三年，有的仅有一个项目的实施经验，当实施过程出现了各种问题时，他们有时实在是心有余而力不足。

工作开展的艰难体现在了一个个具体的项目上，哈尔滨地铁1号线和武汉市轨道交通2号线一期、4号线等项目实施过程中，类似上述情况都有发生。碰撞、争吵，项目经理不满意研发团队拖延工期计划，研发团队不响应项目经理提出的要求，相互间剑拔弩张，紧张的氛围进而影响了员工的心态和工作效率，兑现不了给业主的承诺，业主不满意，提出了新的、更严苛的要求……时间一长，形成恶性循环，许多项目经理负面情绪爆发，有的甚至对未来失去了信心。(www.daowen.com)

问题一层一层地向上反映，为此杜潜多次组织项目协调会、沟通会，在会上项目经理和研发团队常常吵成一锅粥，你来我往，时有推诿扯皮。在一次次辩论和争吵中，纵向式项目管理模式的优势和弊端逐渐清晰。如何保留优势、解决弊端成为处理问题的关键。

就在这时，大连地铁项目成为解决问题的契机。大连地铁项目业主提出不同于其他城市地铁项目的要求：项目经理和研发人员都必须在评标现场做答辩。时任软件研发部经理的王浩与该项目的项目经理一起，投入了相当多的时间和精力完成了现场答辩。项目中标后，大连地铁项目业主提出了更高的要求，希望能够由一个具有研发、实施等方面经历的综合能力较强的人负责项目的具体执行。而评标完成之后，王浩的思想也发生了变化，他开始尝试着站在项目经理的角度思考问题，也希望能够尝试做一个项目，在实践中探求解决问题的办法。

王浩兼任了大连项目的项目经理。由于有着丰富的研发经验，王浩能够更准确地把握业主的需求，随后根据需求精准调配研发人员，实现效益的最大化，成为了沟通业主和研发的桥梁。在项目和研发团队的共同努力下，大连地铁项目取得出色的项目执行成果。

实践告诉王浩及所有人，需求从项目中来，研发产品最终将应用到项目中去。由此，项目与研发之间的配合渐入佳境。研发团队逐渐从后台走向前台，与项目经理密切配合，积极参与管理需求、引导客户、协调资源。一种新的项目管理模式逐渐形成。