北京地铁13号线升级改造项目具有施工工期短、施工技术难度大、现场施工的同时不中断运营等特殊性。作为首都白领的主选交通工具之一，北京地铁13号线平均每天要承受60万乘客流量的冲击，这对系统的稳定性和设备的可靠性、通过率都是一个极为严峻的考验。

项目已进入现场安装调试环节，而当时中软AFC所有的研发、测试技术人员都在实验室进行紧张的开发、测试工作，系统并没有最终定版，现场只有少量的硬件人员和刚刚从北京建筑工程职业学院招聘而来的学生技工，完全不能保证调试的效果和后续开展的各项测试。据杜潜回忆，当时整个系统联调不能实现完整运行，一次次的“测试未通过”，让所有人陷入了绝望。为此，中国软件的高层领导也被北京市轨道交通建设管理有限公司约谈过多次。

由于中软AFC在软件和硬件研发中分工非常细，现场也有业务调试、硬件调试等多种分工，技术人员调度起来非常不容易。这时，杜潜与研发负责人沟通后，做了一个重要的决策——把所有的研发人员打乱，按照车站分成多个小组，与中软AFC批量招入的运维技工一起作为各车站的实施人员、调试人员、保障人员，全部派往车站现场，并参照13号线运营区间，划分了东直门和西直门两个大的“站区”。

项目进展到关键时刻，项目经理赵东意识到所有的事情都压到自己身上不是办法，他推荐了以前在深圳的同事陈理达和林雪源。经过协调，杜潜将陈理达和林雪源从深圳调来北京，担任东直门“站区长”和西直门“站区长”。在整个测试过程中，陈理达和林雪源作为“站区长”，按照北京市轨道交通建设管理有限公司的要求，每天一站站地“巡站”，一站一站地检查情况。此外，他们还要解决技术资源调配问题。当时外方厂商的技术人员有限，当需要技术支持时，要根据实际情况做出轻重缓急的判断，安排各个车站的先后顺序。这对两个“站区长”来说是一个非常大的考验。陈理达和林雪源不辞劳苦地与各个车站沟通调度，圆满完成了计划安排、管理、保障等任务。

开发人员和测试人员则冲在一线，充当“站长”，每名“站长”带两名技术人员。“站长”管理能力相对较强，负责车站的人员、资源调配。在这段时间里，研发人员白天调试车站设备、测试系统，晚上回到公司修改代码、生成新的版本，第二天接着到现场测试验证，其中的辛苦可想而知。而正是如此的辛苦付出，为项目的顺利开通增加了一重重要保障。

经过无数个日夜的守候，“区站长”、“站长”和“站员”们用最短的时间解决了所有故障，通过大量的测试磨合设备，并做了精心的维护。最终，地铁13号线作为北京市第一批开通AFC系统的线路，不仅实现了整个路网的互联互通，还在各项测试和实际运行过程中表现出良好的、稳定的状态，各项指标在各条线路中名列前茅。(www.daowen.com)

fig.1-3　中软AFC员工在设备安装调试现场

尤其让人惊喜的是，北京地铁13号线霍营车站在“站长”张振霞的带领下，从测试前的准备、设备的调试到测试过程的安排和操作都做到了万无一失，在联调测试中实现了零故障车站的奇迹，在全路网的比拼中独占鳌头（fig.1-3）。

经过这一过程，中软AFC的开发人员走出了“闭门造车”“写完一批代码、实现一项功能、完成一件工作”的单兵作战模式，对项目周期、系统功能及现场实施情况有了更深刻的认识，对资源的调度、配置也有了新的参考和积累，这成为中软AFC未来资源调配发展的重要铺垫。

优秀的研发、测试和调试人员用忘我的、辛勤的付出成就了中软AFC“勇担责任、团结拼搏”的品质。担任过“站长”的技术人员，工作思路开始调整，关注的侧重点开始倾向于管理，从不会管到学会管，在解决现场问题的同时也收集、整理了大量珍贵的数据，积累了系统运营经验，日后逐步成长为中软AFC的中坚力量，为中软AFC后续的发展奠定了基础。