开发和创新商业模式是企业进行市场竞争的捷径。相对于现有企业而言，作为运用同样商业模式进行运营的后进者，新企业面临着竞争资源和能力方面的劣势。优秀的商业模式都具有一定弹性，即存在对已有商业模式不断创新的空间。开发和创新商业模式蕴含着新的商机。

阅读资料：商业模式的盈利逻辑

商业模式的盈利逻辑是基于企业战略产生，从内外部环境、市场、资源、产品/服务、价值主张等开始，是基于企业的产品/服务能力、价值网络关系、价值要素等的一种资源整合和价值匹配，是企业的一系列价值活动过程，是从价值发现到价值实现的过程，如图3-5所示。

图3-5　商业模式的盈利逻辑

（一）商业模式设计的基本步骤与方法

1.第一步，界定和把握利润源——顾客

顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清晰的界定；二是要有足够的规模；三是要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。

2.第二步，不断完善利润点——产品

利润点是指可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务。利润点决定了为顾客创的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构。好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好；二要为目标顾客创造价值；三要为企业创造价值。

3.第三步，打造强有力的利润杠杆，构筑商业模式内部运作价值链

打造利润杠杆，规划企业内部运作价值链，它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少。利润杠杆主要包括以下几种：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。同样的项目和产品，由于利润杠杆不同，或者说由于创业企业内部运作价值链的差异，导致了产品的成本迥异，一个企业可能赚钱，另一个企业可能亏损。这足以说明，利润杠杆决定了利润的多寡。

4.第四步，疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链

利润渠，即创业企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道，是外部价值链。产品或服务的价值传递是创业企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。

5.第五步，建立有效保护利润的利润屏障

利润屏障是指为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，保护利润不流失而采取的战略控制手段。利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。比较有效的利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。

商业模式也是一种企业创造利润的思维方式，虽然有许多不同的创造利润方式，但每个企业最终只会从中选择一种方式。许多创业机会面对的是一种不确定性极高的未来环境，而市场信息也无法全盘取得，因此没有一个商业模式能确保未来利润一定会被实现，也没有所谓最佳的商业模式。创业者在设计与执行商业模式的时候，一定要保持未来需要弹性调整的心态。

（二）成功商业模式的特征

1.商业模式具有适用性

成功企业的商业模式都具有独特的个性。适用的就是好的，适用较长久的就是最好的。

2.商业模式具有有效性

商业模式的有效性主要是指：1.能提供独特价值。这个独特价值可能是独特的产品和服务，也可能是新思想、新渠道、新流程，或是独特价值的组合。不管这个独特价值以何种形式出现，其结果都是向客户输送特别的利益和价值，使客户得到其他企业所不能给予的好处。2.难以模仿。企业通过确立自己与众不同的风格，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。

3.商业模式具有前瞻性

商业模式仅仅盈利是不够的，因为这只是商业模式的“现在式”，而商业模式的灵魂和活力则在于它的“将来式”，即前瞻性。也就是说，创业企业必须在动态的环境中保持自身商业模式的灵活反应、及时修正、快速进步和快速适应。

（三）商业模式的检验

任何商业模式的设计与完善，都必须经受逻辑检验和赢利检验。

1.逻辑检验

即从直觉的角度考虑商业模式描述的逻辑性，隐含的各种假设是否符合实际或在道理上说得通。商业模式的逻辑检验要重点从以下几个方面看看是否符合逻辑：

（1）谁是我们的顾客？

（2）顾客重视的价值是什么？

（3）商业参与各方的动机和目的是什么？

（4）我们商业模式的与众不同之处是什么？

通过分析以上商业模式的基本逻辑是否符合常识，商业模式的潜在优势和限制因素，可以判断出商业模式的逻辑是否顺畅。(www.daowen.com)

2.赢利性检验

商业模式的赢利性检验，重点通过以下4个方面的分析来确定。

（1）基于损益表的检验。

（2）基于资产负债表的检验。

（3）商业怎么实现良性循环。

（4）瓶颈在什么地方。

对市场的规模和赢利率、消费者的消费行为和心理、竞争者的战略和行动进行分析和假设，从而估计出关于成本、收入、利润等量化的数据，评价经济可行性。当测算出的损益达不到要求时，则该商业模式不能通过赢利性检验。

当然，商业模式的检验一定是一个动态评价体系，而不是一个静态评价体系。好的商业模式+好的产业要素+好的生产要素还不够，还需要强有力的商业化能力的组织、机构以及团队，这些生产要素才能真正意义上转化成正向的现金流。

阅读资料：商业模式的完善方法

商业模式的完善，可通过以下7个问题，分析评估创业项目的商业模式存在的问题与风险。

问题一：客户的“转移成本”有多高？

转移成本是指，客户从一个产品（或服务）转移到另一个产品（或服务）所需的时间、精力或者金钱。“转移成本”越高，客户就越忠实于某项产品（或服务），不会轻易离开去选择竞争对手的服务。

问题二：商业模式的扩展性怎样？

扩展性是指在没有增加基本成本的情况下，能很容易地拓展商业模式，赢得利润。当然，基于软件和互联网的商业模式比基于砖头和水泥的商业模式有天然的扩展性，但是即使如此，数字领域的商业模式仍然有很大的区别。

问题三：能否产生可循环的经济价值？

通过一个例子可以很好地解释循环价值。报纸在报摊销售赚取销售费用，另外的价值可以通过订阅和广告进行循环。循环价值有两个主要的优势：第一，对于重复销售，成本只产生一次；第二，你可以有更多更好的想法来构想未来怎样赚钱。

还有另外一种循环价值形式：从之前的销售中获取增值收入。比如，你买一个打印机，你需要持续购买墨盒；买一个苹果手机，它从硬件销售中赚得利润的同时，来自内容和APP产生的经济价值依然稳定增长。

问题四：是否可以在你投入之前就赚钱？

毫无疑问，每个创业者都希望在投入市场之前就获得收入。

戴尔就把这种模式运用到电脑硬件设备制造的市场上。通过直销建立的装配订单，避免硬件市场可怕的库存积压成本。戴尔取得的商业业绩就显示了其在投入之前就赚钱的力量。

问题五：怎么样让用户为你工作？

这可能是商业模式设计上最具有杀伤力的武器。在传统的市场上，宜家（IKEA）就让我们自己组装在它那里购买的家具，我们干活儿，他们赚钱。在互联网领域，脸书（Facebook）让我们上传照片，参加对话和“喜欢”某样东西。这正是脸书的真正价值，只提供平台，内容全部由用户创造，而公司却挣得天文数字般的利润。

问题六：是否具有高壁垒，以防止竞争对手模仿？

一个优秀的商业模式可以使你保持长时间的竞争优势，而不仅仅是提供一个优秀的产品。

例如，苹果主要的竞争优势来自于其商业模式而不是单纯的产品创新。对三星来说，模仿苹果的产品比建一个像苹果那样的应用商店生态系统要容易得多。所以，三星无论产品做多么炫，它仍然很难撼动苹果的地位。

问题七：是否建立在改变成本结构的基础上？

降低成本是商业实践中的长期追求，有的商业模式不仅能降低成本，并且创造了一个与以往完全不同的成本结构。

比如，巴帝电信——印度最大的移动运营商，一直在通过摆脱网络和IT的束缚来完善它的成本结构。该公司通过与网络装备制造商爱立信和IBM合作，购买宽带容量来降低成本，现在他们已经能够提供全球价格最低的移动电话服务。

当然没有一个商业模式设计能一一对应以上7个问题并且得到完美的10分，不过有的却可能会在市场上成功。用这7个问题提醒创业者，有助于让创业企业保持长久的竞争力。