对商业模式有着深入研究的瑞士学者Alexander Osterwalder在描述什么是商业模式时指出，商业模式就是商业逻辑的简单化呈现。它描述的是一家企业向顾客提供什么产品，如何找到顾客并与之建立关系，通过哪些资源、活动以及合作伙伴来达成这一切，以及企业是如何赚得收入的。他认为商业模式应包含9种必备要素：

（一）价值主张

价值主张（value proposition）是指公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。价值主张是决定客户选择某家企业而放弃其他企业的关键原因。价值主张表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围等，企业通过其价值主张去迎合特定客户群的需求，并借此创造价值。

价值主张要素如下：

（1）新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求。

（2）性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法。

（3）定制化：以满足客户细分群体的特定需求来创造价值。

（4）把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值。

（5）设计：产品因优秀的设计脱颖而出。

（6）品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值。

（7）价格：以更低的价格提供同质化的价值，满足对价格敏感的客户细分群体。

（8）成本：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法。

（9）风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值。

（10）可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户。

（11）便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值。

（二）客户细分

客户细分（target customer segments）即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。客户是商业模式的核心。在设计商业模式的过程中，客户是企业首要考虑的要素。为了更好地将现有资源服务于目标客户，企业需要做出判断和选择：即在有着不同需求的客户群中，该服务于哪些客户？一次锁定自己的细分客户群。细分客户是企业最重要的目标客户，企业为这些客户提供价值，同时也满足这些细分客户需求的过程中为自身创造价值。

精确地进行客户细分，必须从使用习惯、需求心理、媒体接受习惯、接受态度、收入水平、消费能力以及对同类产品存在的不满等元素为标靶，进行目标消费者群体的定义。

（三）分销渠道

分销渠道（distribution channels）描绘了公司用来接触、将价值传递给目标客户的各种途径。分销渠道是企业向细分客户提供价值主张的重要路径。畅通而有效的渠道可以帮助企业向客户传递价值主张，提升企业产品和服务在客户中的认知度，并帮助客户找到购买企业产品或服务的渠道，为客户提供有效的售后支持。分销渠道的贡献在于为客户创造令人满意的产品体验，同时为企业带来最大化收益。

表3-3　分销渠道

（四）客户关系

客户关系（customer relationships）阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。企业的客户关系具有多样性。这种关系可以是简单的通信关系、交易关系，也可以是进一步优先关注关系，甚至是合作关系或战略联盟关系。当企业的客户关系向纵深发展时，其客户关系的实质内涵就从早期的价值分配转变为后期的新价值创造。当然，所有关系的建立都需要资源和成本，企业在构建客户关系的同时也要区评估每种关系的构建成本以及它所带来的价值程度。

客户关系类型主要有：

（1）个人助理：基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人助理手段进行。

（2）自助服务：为客户提供自助服务所需要的所有条件。

（3）专用个人助理：为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务。

（4）自助化服务：整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的产品和服务。

（5）社区：利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区。

（6）共同创作：与客户共同创造价值，鼓励客户参与创新产品的设计和创作。

（五）收入来源

收入来源（source of revenue）描述了公司获得收入的途径。商业模式不同，其获得收入的途径也会不同。一种商业模式可以通过一次性支付获得交易收入，也可以通过未客户提供经常性或持续性服务而获得经常性或持续性收入。比如，外卖服务是通过出售一次性产品获得收入；网络服务企业通过为客户提供阶段性的网络服务而获得持续收入。收入来源是保证商业模式成功的关键元素。当然，创业者在考虑收入来源时也应该意识到，收入来源虽然重要，但它仍然是建立在优质产品或服务的基础上的。当企业不能为客户提供积极的价值主张时，其收入来源也将逐渐萎缩。

收入来源主要有以下几种类型：

（1）资产销售：销售实体产品的所有权。(www.daowen.com)

（2）使用收费：通过特定的服务收费。

（3）订阅收费：销售重复使用的服务。

（4）租赁收费：暂时性排他使用权的授权。

（5）授权收费：知识产权授权使用。

（6）经济收费：提供中介服务收取佣金。

（7）广告收费：提供广告宣传服务收入。

（六）核心资源及能力

核心资源（key resources）及能力概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。企业的核心资源是相对于企业的基础资源而言的。包括了技术、专利、品牌等无形资源，它们决定着企业的竞争能力和持续创造价值的能力。对企业而言，商业模式的维持是靠基础资源的支撑，而商业模式的成功则是靠核心资源的贡献。

核心资源主要有以下几种类型：

（1）实体资产：包括生产设施、不动产、系统、产品、服务、销售网点和分销网络等。

（2）知识资产：包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库。

（3）人力资源：在知识密集产业和创意产业中，人力资源至关重要。

（4）金融资产：金融资源或财务担保，如现金、信贷额度或股票期权等。

（七）关键业务（或企业内部价值链）

关键业务（key business）是指企业为确保其商业模式的成功而必须从事的重要业务活动。任何商业模式的实施都需要多种关键业务活动的支撑。这些关键业务活动是企业提供价值主张、接触市场、建立客户关系以及获取收入的重要基础。不同企业在实施不同的商业模式时，其关键业务活动也是各不相同的。比如，微软的关键业务是开发软件；迪士尼的关键业务是提供快乐体验。关键业务活动是企业成功实施商业模式的重要保证。

关键业务主要有以下几种类型：

（1）制造产品：与设计、制造及发送产品有关，是企业商业模式的核心。

（2）平台/网络：网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台，与平台管理、服务提供和平台推广相关。

（3）问题解决：为客户提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训等业务。

（八）重要伙伴

重要伙伴（important partner）即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。为了抵御来自市场的竞争压力，越来越多的企业开始精心打造自己的合作网络。合作关系正日益成为许多商业模式的基石。企业的合作关系可以是非竞争性的战略联盟关系，也可以是与竞争者建立的竞合关系，或是为拓展新业务而建立的合资关系以及为保障原料供应而建立的供应商合作关系。这些重要关系的建立帮助企业优化商业模式、降低市场风险和竞争成本，并最大限度地获取关键性资源。

（九）成本结构

成本结构（cost structure）是指企业在运作商业模式过程中对其所投入成本的全盘描述。在实施商业模式过程中，企业对成本的强调程度是不同的。由此我们在现实中可以发现两类具有代表性的商业模式：一是成本驱动型的商业模式，这种模式追求流程中每个环节都尽可能降低成本，向客户提供低成本、低价格的价值主张，并通过标准化、自动化以及业务外包来实现，比如经济型酒店所实施的商业模式；二是价值驱动型的商业模式，这种模式不太关注成本的影响，而是专注于创造价值。企业向客户提供高端的、独特的和增值的价值主张，并通过高度个性化服务或差异化服务来实现，比如豪华型酒店所沿用的商业模式。

成本结构可以反映产品的生产特点，从各个费用所占比例看，有的大量耗费人工，有的大量耗用材料，有的大量耗费动力，有的大量占用设备导致折旧费用上升等。成本结构在很大程度上还受技术发展、生产类型和生产规模的影响。分析产品的成本结构，目的就是寻找可以进一步降低成本的途径。

图3-4　商业模式的9个要素之间的关系

阅读资料：

著名商学教授与作家加里·哈默尔（Gary Hamel）认为，商业模式由4个要素构成：核心战略、战略资源、伙伴网络和顾客界面。

（1）核心战略：包括企业的使命（价值主张）、产品/市场范围、差异化基础等方面，主要描述创业企业（项目）的基本定位，解决如何切入市场并与竞争对手进行竞争的问题。

（2）战略资源：是创业企业（项目）胜过竞争对手的竞争优势的来源，是其所拥有的稀缺、有价值的事物，包括工厂和设备、位置、品牌、专利、顾客数据信息、高素质员工和独特的合作关系等。

（3）伙伴网络：创业者创建具有可持续竞争优势的新企业的能力，依赖于自身技能，也依赖于外部合作伙伴的技能。伙伴网络主要包括：供应商、合作网络、社会团体、战略联盟和行业协会等合作关系。

（4）顾客界面：是指企业如何与顾客相互作用，主要包括：目标市场（客户细分）、产品与服务、销售实现与支持（进入市场的方式、渠道及模式）、定价结构（收入来源及收费模式）等方面。