构建一支优秀、稳定的团队，关键之一是给个人提供广阔的发展空间。因此，在团队管理方面，最重要的一项职责，就是要保证团队每一名成员得到发展。这样才能使成员对工作满意，激发工作热情，创造更多的价值。在团队中一般有9种角色定位：

（1）创造者：产生创新思想，一般来说，此种角色要求富有想象力，善于提出新观点或新概念，独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。

（2）倡导者：倡导和拥有所产生的新思想，他们乐意接受、支持新观念，在创新造者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。

（3）开发者：分析决策方案，他们有很高的分析技能。

（4）组织者：提供结构，他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。

（5）生产者：提供指导并坚持到底，他们坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现，他们引以为荣的是：自己生产的产品合乎标准。

（6）核查者：检查具体细节，他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。

（7）支持者：处理外部冲突和矛盾，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来的侵害，他们能够增强团队的稳定性。

（8）建议者：寻求全面的信息，他们在鼓励团队作决定之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，起着非常重要的作用。

（9）联络者：倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者，他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。

通常人们只愿意承担2～3种角色，因此，管理者必须要进行个人优势分析，将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配，借助目标设定、绩效评估以及反馈程序等来实现团队的有效管理。打造一辆能高效运转的“团队战车”。

〔案例启示〕

有合作也有制衡的腾讯创业团队

创业团队成员应该有互补性，并且能够拥抱时代发展变化。腾讯的5人创业团队内部有合作也有制衡，“对外马化腾知名度很大，但是对内又是相对民主的，就像资本主义的三权分立，大家都是老板”。

这5人早年就是同学或同事，所以互相之间知根知底，马化腾根据各自特点分工，确定各自出资和占有股份的多少，马化腾虽然一股独大，但并不绝对控股，这使得腾讯的创始人团队从一开始就形成了民主决策的氛围，后来，当腾讯公司发展到数千人的规模时，这种民主决策的风格仍被保留了下来。谢文曾经参加过腾讯公司的会议，留给他的印象是“集思广益，是投票表决，是专业的，是公正的。”

马化腾要求每个中层管理人员为自己“备份”副手，腾讯的高层团队里也一直有着这样的配对模式。早期，在创业团队中负责研发的张志东和负责市场的曾李青是力量最突出的一对，2004年上市之后，腾讯进行了一轮大规模的职业经理人引入。2006年，公司进行了事业部改造，按公司业务划分为互动娱乐、互联网业务、无线和网络媒体4大板块，公司创始团队的部分权力下移，职业经理人的权限得到提高，刘炽平被任命为总裁，其投资银行背景为腾讯获得香港资本市场认可，并进入恒生指数立下大功。

腾讯刚创办的时候是5人决策小组，相应的组织结构分4块，除马化腾外，其他4位创始人每人单独管一块，张志东管研发，研发分客户端和服务器；曾李青管市场和运营，主要和电信运营商合作，也外出找一些订单；陈一丹管行政，负责招人和内部审计；许晨晔管对外的一些职能部门，比如信息部、对外公关部都属于他的管理范畴，最开始的网站部也在他的管理范围内。

当时担任公司首席运营官的是曾李青，在此之前，他负责整个腾讯公司的市场业务。在腾讯的组织架构调整之后，当时公司出现了首席执行官、总裁和首席运营官共同存在的局面，同时，权力下放事业部。曾李青的权力被分散，不久后他辞去了在腾讯的职务。此后，创始团队中的许晨晔也曾经有意淡出，不过受到马化腾挽留。许晨晔性格温和，从不急躁，亲和力很强，善于与不同的人沟通，做决策会充分考虑到不同人的看法。马化腾需要他在团队中起到润滑剂作用。

现在，除了曾李青，4位创始人都还留在公司，公司最核心的12人决策机构——总裁办公会里形成了创始人和职业经理人各半的局面，新的权力平衡在腾讯高管中形成。

在中国互联网公司里，创始人与空降职业经理人之间的关系很难平衡，往往会发生激烈冲突，网易的丁磊曾经引入职业经理人，又自己将其驱逐，搜狐张朝阳也同样如此。马化腾在人事调整上的节奏把控相当到位，这使得腾讯在引入职业经理人和创业元老的退出过程中没有发生任何激烈的“流血”事件。对于在腾讯空降的职业经理人，马化腾的评价是“融入得很好”。

唯一离开公司的创始人曾李青离开得也很潇洒，在腾讯公司的官方网站上，他仍然以终身名誉顾问的身份排在高管列表之中。腾讯的创始团队组合的稳定性和职业性在中国互联网历史上仅有携程创业团队可以与之媲美，携程梁建章、季琦、沈南鹏、范敏四人创业团队先后轮番担任公司CEO，但公司却依旧保持高速稳定发展。

每次腾讯面临一个重大决策时，都是从争吵开始，却不是以“一言堂”结束。就是马化腾的“从众”式妥协，把腾讯带入意想不到的成功轨道。例如，时于在网络游戏中销售用户虚拟形象，马化腾刚开始并不看好，提出一系列的质疑，内部曾经激烈地争吵。QQ秀、QQ会员的系列产品，现在占腾讯总收入来源的70%

决策矛盾是经常可能遇到的，但处理起来并不算困难。如果一个建议未进行可行性论证，马化腾会要求大家拿出具体的论证与执行方案，实际上，落实到行动方案的时候，问题和机会都会非常明了，也更便于创业团队做出最合理的决策。QQ秀最初立案时就遇到过很多质疑，包括马化腾本人也持怀疑态度，因为在那个时候，虚拟形象还没有商业化的先例，但最终把方案拿出来一看，大家都有信心了。

为了将团队合作精神发扬光大，马化腾在企业内部构筑了通畅的沟通渠道。从公司高层到中层，再到基层员工，都需要通畅的沟通渠道，同时创业团队与站在行业前沿的同行和专家也保持着密切的沟通。高层管理团队在各自的专业领域中都有很深的造诣，如有的人对前沿技术比较敏感，有的人对市场机会的把握更强，有的人更擅长组织变革。团队成员相互影响、互相学习。(www.daowen.com)

在管理上，马化腾学习的一个对象是同城的华为，华为在电信服务、产品意识、组织管理上都给腾讯很大的借鉴，有内部人士说腾讯不仅仅是学华为，也学惠普、微软。这是一种实用主义的学习，但不管怎样，华为的大公司管理机制还是带给腾讯不少好处，不少互联网公司从几百人到几千人的管理冲突，并没有在腾讯身上发生。

随着腾讯朝着“超级竞争”的迈进，马化腾这种温和改良型的强人哲学也面临“超级挑战”。公司规模越来越大，诸侯割据的大企业病变得严重，在公司做的内部人员满意度调查中，跨部门的合作总是被认为是“很累，很难去做”，马化腾将总裁办公室下属的战略研究部扩张到了数十人，他寄望这样的智囊团组织能够在理顺内部格局方面也能发挥作用，马化腾希望能够将冲突放到桌面上讨论，然后由智囊机构从整体公司利益的角度来做出公允判断，马化腾从一个技术专家变成了一个颇有智慧的管理高手。

（资料来源：全球品牌网　《中国企业家》专栏）

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腾讯创业团队的互补性体现在哪里？给你组建创业团队带来哪些启示？

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蒙眼排队

活动目标：理解团队和团队精神的内涵，学会沟通和团队协作

活动过程：

（1）小组成员在一个空场地围成一个圆圈站好。

（2）指导教师宣布：开始2分钟的小组沟通（没有任何明确的任务）。

（3）沟通时间结束，给每个成员分发眼罩。

（4）要求每个成员戴上眼罩，原地转3圈。

（5）指导教师给小组成员分发号码牌（事先准备好），并让成员确认自己的号码，然后检查眼罩佩戴情况，防止作弊。

（6）宣布任务：请小组成员在3分钟的时间内，按号码牌的大小，依次排成一排，在排队过程中，不允许发出任何声音。

（7）其他学员观察排队结果。

（8）换另外一个小组，重复以上步骤，对比两组的过程和结果。

（9）参与活动与观察者代表做总结发言。

项目实践二：团队画布设计

（1）任选一种团队类型，以创业团队组建原则为指导组建团队，原则上每个团队3～6人。

（2）描述团队愿景：：每个团队都要用文字描绘未来企业的成功状态和美好蓝图。

（3）用一些图片、文档来描述本团队特色（图片、文档数量不限）。

（4）每个团队用一张大白纸来进行展示。