项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。

工程造价冲突无处不在，如在造价控制阶段，因签证、索赔的办理双方会发生冲突，在结算对账阶段，因利益不同，双方会发生结算对账冲突等。

在建设项目进行中，因各方的利益不同，各类个人或组织间将发生一系列不可避免的冲突与矛盾。这些冲突如果化解得当，将能保障或促进项目的有序完成；如果处理不当，将会演化为不利因素，导致项目不能及时完成既定目标。

在工程造价管理工作中，造价人员一般对技术问题较为重视，也有一定的研究，但却忽视了管理的重要性，对项目管理中各方利益的冲突及其化解做得很不够，有时甚至面对冲突束手无策。因而对工程造价方面的冲突进行深入研究对今后的工作具有积极指导意义。

如何化解这些冲突，有什么好的化解方法？如何充分利用建设性冲突，化解破坏性冲突？都是摆在我们面前的难题。研究工程造价冲突管理具有以下几方面重要意义。

（1）在项目启动前就预知可能带来的冲突，提前规划化解方案，能避免项目实施过程中，对项目造成损失。

（2）在项目建设过程中，如遇到未预料的冲突，可以利用冲突模型，及时找出解决问题的方向，从而避免方向有误，导致不但不能解决冲突，反而会加重冲突的情况出现。

这些冲突解决的方案对今后做好建设项目管理，使项目朝着预期方向良性发展都起到至关重要的作用。

【实例8-1-1】 某住宅楼项目发包，业主要求部分材料甲供，业主在招标书中要求施工单位在投标时附上甲供料数量，并要求他们对自己填报的量负责，不得增加。

该项目共有4家单位投标，最后一家外地的施工单位中标了。但是，项目所在地的一家当地单位不让中标的施工单位进场施工，并通过种种手段施压。最终，当地施工单位承包了该项工程，但业主要求当地单位以中标单位的中标价承包，同时要承认原中标单位填报的甲供料数量。

接下来问题就来了。业主在签合同时要求按总造价中扣除甲供料后的金额签承包价。但当地单位说实际用料没有那么多，要求重新核实。业主审计科认为，当地单位既然接受原中标价，就必须连带接受原填列的甲供料数量，因为原中标价由包括原甲供料数量的价格组成，如果否认原甲供料数量，就意味着原报价不成立，所以必须严格执行原甲供料数量。

于是，发生争议。该如何处理这个问题呢？

最终的方案是：暂按原填列甲供材料计算，实施施工中材料甲供，供货仓库设在工地业主一库房内，建账，每天双方领料、退料并签字。如发现故意浪费与盗取处罚；如原填列数量不足，甲方增补。

分析：搞技术出身的人，包括造价工程师们往往习惯聚集在技术上找原因、找问题，关键是这个问题用技术问题能解决吗？

其实这个问题已超出合同所解决的范围，是完全的利益再分配了，建议当事人根据各方的强弱关系来分配相关问题，以保证项目顺序完成。

1）首选双赢方案。

2）次选折衷方案，双方各让一步。(www.daowen.com)

3）实在不行，对方很强势的话，您只有让步了。

在工程实践中，工程问题并不一定需要技术的方法才能来解决，许多工程问题是需要“柔术”来解决的，而不是“技术”来解决。“技术”很容易将问题卡在那而解决不了。

接下来，我们能不能从本质上对冲突进行认识？下面给读者介绍一个冲突模型，它是我们解决冲突从战略上指明方向性的一个工具。如图8-1-1所示为冲突处理方式模型。

根据不同处理冲突方式在两个维度上的位置——即对自我的关注和对其他人的关注，图8-1-1提供了五种冲突处理方式的模型。

要满足自己利益的愿望依赖于追求个人目标的武断或不武断的程度。想满足其他人的利益的愿望取决于合作或不合作的程度。

五种冲突处理方式代表了武断性和合作性的不同组合。尽管对一种或两种方式有着自己的倾向，但当情境和人员改变的时候，就会用到所有这些方式。

据统计，不同处理冲突的方式效果见表8-1-1。

图8-1-1 冲突处理方式模型

表8-1-1 冲突解决模式的效果统计

注：数据部分来源自http：//www.hku.hk/香港大学网站。

将表8-1-1的数据进行再统计，成功的比率作为正值，失败的比率作为负值，两者的合计为最终分值。通过量化，就找到了一个解决冲突方法的优先次序，见表8-1-2。

表8-1-2 解决冲突方法的优先次序排名

在工程造价领域，一些业主或咨询单位的造价人员审核施工单位工程结算时，看到施工单位多算、冒算的项目多会核减掉；但发现施工单位漏算、少算的项目却喜欢默不做声。这种只考虑己方利益，而不考虑对方利益的作法，很难长久。