我国高校研究生教育质量管理现状的19项指标评分(未加权)的均值和标准差如表2-5所示。从表中可见，评价我国高校研究生教育质量管理的19项指标均值是不均衡的，“支持过程”(3.40分)和“社会责任”(3.38分)两个指标得分处于第一、二位；但是“学生、利害相关者和市场知识”(2.98分)和“学生和利害相关者重心结果”(3.01分)两个指标处于倒数第一、二位，而这两项正是美国波多里奇国家质量奖《绩效优异教育标准》十分强调的内容。接下来，我们按照美国波多里奇国家质量奖《绩效优异教育标准》的七大分类来进行具体分析和评价。

表2-5　我国高校研究生教育质量管理评价指标排序

(一)领导

用于评估高校的高层领导如何确立学校的价值观、发展方向、绩效期望，以及如何聚焦学生及利害相关者、学生学习、教职员授权、创新、组织学习等方面，要求创造一个持续地关注学生和相关利益者高绩效的组织行为。同时还评估高校的监控系统，以及高校如何履行其公共社会责任。领导包括“组织领导”和“社会责任”两个指标。

从表2-5可知，“组织领导”排在第15位，均值3.09，比较靠后，表明我国高校领导在创设和建立当前和未来环境及检查学校绩效时没能有效地发挥领导的作用。大约51.3%的高校此项得分只有3分，4分及以上的只占到28.1%左右，这项调查反映出我国与发达国家在研究生教育质量的领导上存在着明显的差距。

“社会责任”(3.38分)排在第2位，大约43.4%的高校此项得分只有3分，4分及以上的大约有45.1%，这项调查反映出我国高校领导在积极履行公共责任，认真遵守道德行为规范并尽到公民义务方面做得不错。

(二)战略策划

战略和行动计划是一整套以学生和利害相关者为重心的计划，源自于长短期战略策划，这些要求对于学校成功很重要，必须认真对待。其功能和作用在于规定高绩效学校的行动内容，使所有工作部门的衡量标准一致，并为监管整个资源结果提供工具，使领导驱动学校确保学生和受益者满意和全面成功。它重点关注创新、战略优势、完成战略目标所需的资源，以及环境变化后计划应该如何改变、如何测量和支持成绩等。战略策划包括“战略发展”和“战略实施”两个指标。

从表2-5可知，“战略发展”和“战略实施”并列第10位，均值3.18。同时，我国80.3%的高校(均值在3分及以上)陈述的各期战略目标和组织概览中确认的挑战基本一致，而且80.5%的高校(均值在3分及以上)就其战略目标制订了具体行动计划并使其得以实现。

(三)学生、利害相关者和市场重心

TQM的特点之一就是以顾客和市场为中心，学校要关注顾客的声音(主要来自学生等利益相关者)以及市场，考虑他们的要求、需求和期望，使他们感到愉悦，建立起忠诚感。学生的要求和期望主要来自于学生学业成绩数据分析与调查、毕业生追踪访谈、各种测试资料和数据。所有数据经分析确认后，学校据此提出相应的行动计划，并统筹各种教育资源，以便提供支持性服务。学生、利害相关者和市场重心包括“学生、利害相关者和市场知识”和“学生、利害相关者相互关系和满意度”两个指标。

从表2-5可知，“学生、利害相关者和市场知识”排在最后一位，均值2.98，大约66.4%的样本高校此项得分只有2～3分，4分及以上的只有27.3%左右，这项调查反映许多高校未了解学生、利害相关者对教育服务质量的期望，并未及时掌握市场需求。

“学生、利害相关者相互关系和满意度”(3.06分)排在第16位，比较靠后。大约63.6%的高校此项得分只有2～3分，4分及以上的大约30.9%，这项调查反映许多高校未能积极营造各方面关系，满足各方对研究生教育质量的要求，未能充分提供合适的教育服务来吸引和留住学生。

(四)测量、分析、知识管理

信息与分析系统是整个管理系统的基础，又被称为有效管理系统的智能中心。其职能是获取、储存、分析、回收对学校有效管理至关重要的可靠信息和数据，这对于学校领导决策尤其重要。测量、分析、知识管理包括“组织绩效的管理和分析”和“信息和知识管理”两个指标。

从表2-5可知，“组织绩效的管理和分析”排在第7位，均值3.22，大约44.0%的高校此项得分为3分，4分及以上的占到大约37.5%，表明我国大部分高校比较重视研究生教育质量的测量与分析，并积极协调各方面关系，追求绩效的不断改进。(www.daowen.com)

“信息和知识管理”(3.23分)排在第6位，大约39.0%的高校此项得分为3分，4分及以上的大约占到39.6%，反映出我国大部分高校能够构建良好的信息系统以获取数据，重视研究生教育质量管理的效度，注重知识的交流与共享。

(五)教职员重心

教育的消费者不仅仅指作为外部消费者的学生、家长、纳税人、毕业生等，还包括学校内部消费者，即教师和职员等，他们自然是学校工作的重心。实现教职员重心要靠创造性的有效管理方法，例如工作和任务设计自主决策权下移、提供有效的教职员岗位培训和课程计划、建立和完善教职员福利制度等。教职员重心包括“工作系统”、“教职员学习和动机”和“教职员福利和满意度”三个指标。

从表2-5可知，“工作系统”排在第8位，均值3.21，位于中间。大约45.5%的高校此项得分为3分，4分及以上的大约占到35.7%，这项调查反映出许多高校将教职员作为最大的财富，教职员能够参与到学校的过程管理中，并注意改进合作、交流和知识分享。

“教职员学习和动机”(3.03分)排在第17位，大约65.3%的高校此项得分只有2～3分，4分及以上的只有大约29.5%，这项调查反映出大部分高校未能重视教职员个性，未能支持教职员多样性发展以及个人成长，教职员也未能最大限度地发挥才能和潜力。

“教职员福利和满意度”(3.25分)排在第5位，比较靠前。大约46.8%的高校此项得分为3分，4分及以上的占到大约36.5%，这项调查反映出除了合理的基本工资外，许多高校能够从教职员福利方面来提高教职员的满意度与归属感。

(六)过程管理

过程管理解决如何完成高校工作的问题，它强调学校核心竞争力的重要性以及如何保护和利用核心竞争力来取得高校的成功和可持续发展。因此，学校要致力于提供最先进的教学技术保障，优质的工具和信息资源，从而保证所有学生都能达到学校的战略愿景与目标。过程管理包括“以学习为中心的过程”和“支持过程”两个指标。

从表2-5可知，“以学习为中心的过程”排在14位，均值3.10，比较靠后，大约65.4%的高校此项得分只有2～3分，4分及以上的占到大约30.1%，这项调查反映出大部分高校未能创建以学习为中心的价值过程，未能使学生学习和成功最大化，从而未能获取持续竞争优势。

“支持过程”(3.40分)排在第1位，大约38.5%的高校此项得分为3分，38.7%的高校此项得分为4分，这项调查反映出我国大部分高校能够提供各种支持性、技术性教学服务，以及合理的教育计划和课程安排。

(七)组织绩效结果

教育标准聚焦于学校的绩效结果，学校领导要按照既定总目标进行监控、调整和改进，以便不断提高学校绩效，确保合适的结果。组织绩效结果包括“学生学习结果”、“学生和利害相关者重心结果”、“预算、财政和市场结果”、“教职员结果”、“组织有效性结果”和“管理和社会责任结果”六个指标。

从表2-5可知，“学生学习结果”和“管理和社会责任结果”并列第3位，均值3.29。同时，我国83.1%的高校(均值在3分及以上)清楚自身使命和主要任务，重视知识传授和学生学习，并取得了良好成绩；而且84.0%的高校(均值在3分及以上)关注作为教育机构的社会责任，对学校及利益相关者进行有效管理，并取得了良好成绩。

“学生和利害相关者重心结果”(3.01分)排在倒数第2位，大约64.0%的高校此项得分只有2～3分，4分及以上的大约30.1%，反映出大部分高校未能关注学生和利害相关者的需求和切身利益，没有把学生和利害相关者放在首位，并没能满足他们对教育服务的期望。

“预算、财政和市场结果”排在第9位，均值3.19，处在中间水平，大约48.6%的高校此项得分为3分，4分及以上的高校大约有33.3%，这项调查反映出许多高校充分意识到正在发生变化的市场对学校预算和财务结果的影响，对其影响方式认识充分并保持清醒。

“教职员结果”排在第13位，均值3.16，大约50.1%的高校此项得分只有3分，4分及以上的大约31.1%，这项调查反映出很多高校在关注教职员工作、学习、福利和满意度方面做得不够，没有得到大部分教职员认同，有待提升。

“组织有效性结果”排在第12位，均值3.17，大约46.6%的高校此项得分只有3分，4分及以上的占到大约33.1%，这项调查反映出高校在管理有效、运作井然有序、效率较高方面还有待进一步提升。