业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早于1993年由美国麻省理工学院（MIT）的计算机教授迈克尔·汉默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱普（James Champy）提出。他们给BPR下的定义是：对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度。这种巨大的增长是在原来线性增长基础上的一个非线性跳跃，是量变基础上的质变。抓住跃变点对BPR是十分关键的。

迈克尔·汉默和詹姆斯·钱普认为，传统的企业生产方式已经不适应现在的社会和企业。分工工作方式、金字塔形的职能组织机构、以提高企业的产品生产量为中心等传统的方法曾经是美国经济迅速发展的法宝，但是随着信息产业的发展和技术手段的引进，这些传统的法宝却变成了阻碍经济发展的绊脚石。他们认为：在今天的市场中，不容忽视的3种力量是3C，即顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）。为了适应这三种力量，企业要想发展，最重要的就是以工作流程为中心，重新组织工作。所谓“改造企业”，就是“彻底地抛弃原有的作业流程，针对顾客的需要，重新规划工作，提供最好的产品和一流的服务”。

实现BPR必须依靠IT（信息技术）、组织、管理者共同来完成。BPR之所以能得到巨大的提高，就在于充分发挥IT的潜能，即利用IT改变企业的过程，简化企业过程。另一个方法就是变革组织结构，达到组织精简、效率提高的效果。此外，企业领导的抱负、知识、意识和艺术也是非常重要的。领导的责任在于克服中层的阻力，改变旧的传统。领导只有给BPR营造一个好的环境，BPR才能成功。

BPR的主要技术在于简化和优化过程。总的来说，BPR过程简化的主要思想是战略上精简分散的过程，职能上纠正错位的过程，执行上删除冗余的过程。

BPR在利用IT技术简化过程上有一些原则，这些原则包括：

（1）横向集成，跨部门的工作按流程压缩，例如，大客户部的客户代表代替销售人员和客服人员的工作；

（2）纵向集成，权力下放，压缩层次；(www.daowen.com)

（3）减少检查、校对和控制，变事后检查为事前管理；

（4）单点对待顾客，用入口信息代替中间信息；

（5）单库提供信息，建好统一共享信息库，把相互打交道变成对信息库打交道。

表4—1给出了一些运用信息技术对业务流程进行创新的实例，它们改变了企业的一些传统过程。

表4—1　信息技术对传统流程的改变