站在接收方的角度评估沟通效果，如果沟通的结果，有助于目的达成，或者距离设定的沟通目标更接近了，这就是影响性沟通。反之，如果沟通完了，结果无助于效益的产生，或无法接近沟通目标，这就被称为冲动性沟通。

某领导找某位下属谈话，谈的时候下属一直在点头。谈完了领导感觉很好，他说：“你看，今天我把下属小张好好地教育了一番，他一直在点头，说明他都听进去了，所以我的沟通目的达成了，效果很好。”但是我们去采访小张的时候，小张却说了：“领导那些话已经讲了很多遍了，不听他会骂我更久。我假装认真在听，很快就完了。其实，道理我都懂，但是我就是不想改。”那么这次沟通成功吗？很显然领导的沟通目的并没有达到，他要的是小张发生改变而并不只是感觉好。

冲动性沟通要的就是感觉好，而影响性沟通要的是结果的达成。在这个案例里，领导的沟通目标并没有达成，这是冲动性沟通。

沟通没有明确的目的，只是一吐为快，这就是冲动性沟通。

人在哪两种情况下特别想沟通呢？第一种，感觉特别好的时候。说话的人要“分享”，但是听话的人感受到的，常常是“炫耀”。第二种，感觉特别不好的时候。人们要吐槽、要发泄。

典型的冲动性沟通的场景：

屡教不改

对于下属或者家里的孩子犯的错误，作为管理者或者家长，经常批评，但是结果却是屡教不改。每当批评、指教别人的时候，人有一种控制感和成就感，这会让表达方很爽；但接收方没听进去，还影响心情。沟通的结果是“不改”，没有效益；而沟通的成本是“屡教”，成本很高。这就是冲动性沟通。

误伤群众

会议中，某位下属犯了一个错误，让领导非常不满。虽然这个错误只有这位下属有可能会犯，但是领导心情不好，就在会场当中，当着所有人的面，对这位下属做了很长时间的批评。耗费的时间是所有员工的时间。会议中的其他员工本来就不会犯这样的错误，这段时间对他们来讲没有任何效益，过程还很难熬。而当着这么多人的面被批评，被批评的下属也会觉得特别没面子，能听进去多少，也未可知。甚至批评完了，他恼羞成怒，最终选择愤然离职。领导的这种行为，也是典型的冲动性沟通。

翻旧账(www.daowen.com)

心情不好的时候，对对方过去的错误翻旧账。上个月的、去年的、前年的、五年前、十年前的，一笔一笔翻出来。但是翻旧账这件事情本身，并不会让将来的“新账”不会发生。

炫耀和显摆

“想当年我如何英明神武！”有些老年人喜欢怀念过去，因为过去的时光是辉煌的，尤其当眼下的现实非常失落的时候。如果只是自己怀念，那是无害的。不顾身边的人是否有兴趣，一定要带着周围的人和他一起回忆当年，那就是在绑架大家的时间了。

在自己的专业领域里滔滔不绝。一旦进入自己的专业领域，让表达者显得高大。而且如果不把自己头脑里的那些专业概念讲完整，还会不爽，这时候已经不管对方是不是听得懂，也不管提供的这些知识对对方是否有价值，只要能够让自己完整地说出来，就会很有成就感。说完了，对方既没有听懂，也没有记住任何有价值的信息，这也是冲动性沟通。

冲动性的沟通并不总是表现得很激烈，有些看似温和的沟通，其实也属于冲动性沟通。人有一种想要教训别人的冲动，这会让人获得控制感。看到别人做事的方式，跟自己预期的不一样，人们常常觉得自己可以做得更好。“你应该这样，不应该那样！”看起来好像是在给予建议，在教别人。但是如果对方并不认为自己的方式有什么不对，反而心生抵触，根本听不进任何建议。这些所谓的“建议”也属于冲动性沟通。它们带着善意的伪装，但事实上只是把自己的操控感，建立在对方的挫败感、屈辱感之上，是自私行为。

如果沟通的目的是解决问题、增加效益，那这样的沟通，才是影响性沟通。影响性沟通有两个要素。第一，要有明确的目的和目标。在沟通前和沟通中就应该非常清晰地知道，沟通完了要有什么样的结果、达成什么样的效果；第二，为了让沟通的目的能够达成，必须考虑接收方的感受和需求。

影响性沟通，首先要有非常明确的目的和目标。沟通后，会发生一些改变，会产生一些结果，所以当我们清晰地看到了自己的目的和目标以后，就能够针对这些目的和目标，选择合适的沟通策略和方法。

精益沟通首先是做选择。我到底要什么？我希望达到什么样的目的？一个人，如果没有办法清晰地意识到自己的目的，就会跟着感觉、情绪走。但是感觉和情绪是短视的。情绪发源于原始的动物，只能着眼于眼前的利益、问题和冲突，却看不到长远的利益和价值。所以，跟着情绪走的冲动性沟通，容易引发冲突，甚至导致高成本、低效益的恶性循环。看清楚自己的目的以后，我们才有机会，针对自己的目的，选择合理的沟通路径去解决问题。

一方面，看清楚自己的目的；另一方面，看清楚对方的立场感受，在这两者之间找到一条双赢的沟通路径就是精益沟通。

在第二章里，将详细地阐述沟通的各层次目的及其相互之间的关联。