企业破冰33法的第四章是人事组织，由（九）核心人力、（十）能力主义、（十一）成果奖励、（十二）女性人力、（十三）活用专家、（十四）福利待遇、（十五）组织文化、（十六）人才培养、（十七）地区专家几部分组成。

“好的未来需要首先储备人才。”

在企业破冰33法中占最大比例的就是人事组织部分，这其中核心人力排在第一，而这句话就是核心发言。但是就像正文中所述，对于人才经营而言，更重要的不是理解而是实行。三星提出了“S级天才级人才，三顾茅庐，不论国籍，头脑战争，确保世界人才，早期发掘，扩大实习采用”等关键词。

“企业最蠢的事就是有赤字，其次就是人才被抢走。但长远来看，说不定人才被抢才是更蠢的事情。”

李健熙是一个爱憎分明的人。赤字和人才流失是他不能忍受的。这句话发表于1997年11月。

“正向我们走来的21世纪是用大脑打架的头脑战争时代，优秀的人在左右着国家的竞争力。”

关键词中的头脑战争出自于此。发表于21世纪的第一个月，即2000年1月。他这样表达未来的战争方式。这之后他也经常强调人才的重要性。

“21世纪更重视创新能力和知识，所以人才才是企业最重要的资产，这些人才带领三星提高竞争力，他们的出现让三星的未来更加明亮。”

一年后的2001年1月发表。这之后的十年间，三星的人才们使三星电子成长为了世界级企业。

“S级的1个人比A级的10个人强，A级的1个人比B级的10个人强，这是经营的基础。”

“S级的人力不一定非和技术者相关，管理者中也需要这样的人才，人事、财务、总务也都需要。”

分别发表于2001年6月和2002年4月。是能够反映出李健熙重视优秀人才的讲话。

“不是把他带过来，而是把人家请过来。三顾茅庐将人请来以后，不应该是让人家适应我们的企业，而是我们要去配合他。”

2002年6月，李健熙提出了在引入外部人才时要以“三顾茅庐”的姿态。他强调说，引入人才后，要调整三星自身去适应这些人才。同时也发表了反对三星纯血统主义的讲话。

“不论国籍，要选拔出四十出头的国际化海外管理者。市场、管理、经营领域也要有这样的管理者。”

三星是以技术为中心的企业，海外人才也以工程师居多。但是李健熙强调要想打造全球化三星，就必须在各领域引入管理者。发表于2002年8月。

“扩大美国、印度及亚洲其他地域的技术人员，也要商讨利用当地人和外国人作为海外研究所的负责人。”

2004年7月，李健熙下达了活用美国、印度及亚洲其他地域等技术供给主要地人员的方针。要从美国引进具备能够改变企业生态环境的工程师，引进印度的软件专家和亚洲其他地域具有基础技术的人才。这三部分人才都很难在韩国找到。

“21世纪的经营是人才经营。是带领多优秀的人、带领多少的战争。”

2006年6月发表，关于21世纪经营的李健熙式的定义。

三星的核心内容有9项，考虑到其重要性，将原文如下列出。

1．21世纪是头脑战争的时代

- 21世纪的经营是人才经营，人才是最重要的资产

-展望五年、十年，首先要优待人才

-实现能够随心所欲发挥创造性能力的头脑天堂

2．确保核心人力

-在确保、培养优秀人才上下功夫

-确保人事组拥有能够寻找到特殊人力和核心人力的专家

-教育大家在引进人力的过程中不能违法

3．何为S级人力

-即使给社长工资都不为过的人才

-在海外一流企业中享受特殊待遇的人才

-除专业水平外还有人情味、智谋和名望的人才

4．社长要三顾茅庐选拔

-社长要亲自出面找到S级人力并聘用

-社长要在评价项目上反映出确保S级人力的养成管理

-对于核心人力，要关心到连家里情况都掌握的程度

5．不计较人工费

-为确保S级人才，提供最好的条件和待遇

-和几个A级人力相比，1个S级人力更有效率

-给得越多越能挑选到好的人力是三星成功的运作技巧

6．不论国籍，果敢选拔

-积极活用中国、印度和越南的头脑人力

-培养中国和印度的S级人才，使研究开发战略化

-在优秀人才国家设立研究所并确保人才

7．除技术人员外也要选拔经营管理人才

-除R&D以外，也要确保人事、财务等所有的人才

-确保律师、IR（投资者关系管理人才。——译注）、财务等所有的人才

-引进深入了解经营和技术的S级管理者

8．从学生时代就提前选拔

-提前确保能够录取到学习好又会玩儿的学生

-通过奖学金初期培养天才级的理工科学生

-扩大先进行教育训练再采用的实习式聘用

9．不要让人才被抢走

-和选拔人才相比，留住人才更重要

-长期来看，人才被抢走是最愚蠢的

-认识到三星人力被抢走是问题

“认真选拔人才很重要，妥善安排和照顾人才也同样重要。”

李健熙在此强调的是，根据人才的能力安排工作，发放报酬。总结一下能力主义的关键词，有“适材适所，提拔人事，三不缘传统，有功必赏，下属5%调整，年奖业绩配置，平时的结构调整”等等。1993年，李健熙还曾说过：“我的哲学是，与其惩罚，不如更加优待做事做得好的人。”这句话说的正是“有功必赏”的原则。所以，除此以外，能力主义原则中所包含的关键词还有“S级人力资源的反义词——F级人力资源”等。以上这些关键词大部分都是三星的人事制度原则。

“一般人们会觉得裁掉10%～20%的员工才算结构调整，所以，平时裁员把握在1%～3%这个范围内就好了。同时，合适的结构调整一定要确保上层员工的1%～3%。”

在外汇危机时期，三星进行了大规模的组织结构调整。2001年7月，进入恢复期以后，李健熙回顾过去这段岁月，给出了新的原则。李健熙萌生了这样的想法，如果平时能把公司的组织结构维持在一个最合适的状态，就不会发生必须进行的一次性的大规模结构调整。这里所体现的是平时结构调整原则。同时李健熙还强调，有力地确保上层人力资源会起到自动调整下层人力资源结构的效果。

“按照道德原则，清除有问题的扯后腿的员工，就好比拔掉坏掉的牙齿。假如有这样的员工存在，那问题不是他自己的堕落，而是这种状态具有传染性，会传染给他身旁正在努力工作的员工，从而导致公司整体的士气降低。”

在2002年7月的这段发言中，李健熙强调了不道德性所具有的传染性。这段话中，李健熙的独创词语“扯后腿”，指的是阻碍组织前进的人。李健熙曾说，无论哪个团队，都会有5%左右的员工属于扯团队后腿的那一类。三星检查组的核心任务就是找出这些扯后腿的员工，并予以清除。

“从人性的角度来说，给员工好的待遇，即使人工费上涨，公司所获得的利益也会更大。可能在2～3年内收益会不怎么样，但是要知道它正在经历一个逐渐变好的过程。”

2007年4月，李健熙发表了以上关于人性待遇和实际业绩关系的讲话。这句话的言外之意是，对员工我们需要进行长期的人性的投资。

“虽然选拔人才很重要，要适材适所，根据人才的才能给人才好好安排工作岗位，但持续地照顾人才也是很重要的。要通过合适的管理使人才得以安定。但是我们好像忽略了后续步骤，只在选拔人才上费心思。”

虽然三星的少年团有很多人才，但中途离职的人才也很多，尤其是从海外引进的人才。这段话正指出了以上的问题。以上发言是在强调人性待遇重要性的那场会议上说的。

对三星能力主义确立的关键内容总结如下。首先“5%的下层员工需要不断更新”，其方针即“通过整顿C级人才来使A级人才的能力得以发挥，为了达到以上目的，平时要进行1%～3%的小幅度组织结构调整”。除此以外，“要从道德理念出发，每年都对人才进行持续性的整顿”也是能力主义的核心内容。同时，能力主义还强调“将引进的人才按照‘适材适所’的原则进行工作分配，让他们最大限度地发挥自己特有的能力，企业也需要为这样的人才的安定营造合适的组织文化”。最后需要强调的是，要尽量做到不让原本就是三星出身的人因为引进的新人才有被忽视的感觉，“营造能让现有员工的实力得到提升的公司氛围与确保人才同等重要”。

“奖励有成果的员工力度要比奖励社长大。”

这是李健熙关于成果奖励的代表性发言。实际上，在三星这样的例子非常多。总结一下三星成果奖励的关键词有“次等奖励，上厚下薄，维持与竞争对手的差距，胡萝卜和鞭子，业界最优，多样化的激励制度，组织活性化”。

“不给最一流的人才最一流的年薪，那么他就成不了一流。应该是S级、A级与C级、D级保持几倍的差异。”

2001年6月，在李健熙做了以上发言之后，三星职员间的工资差距拉得更大了。依照李健熙的想法，得到的工资多就应该做相应多的工作。但是，最近行动经济学研究的最新成果显示：当达到一定的水平以后，影响员工工作成果的最大因素不再是工资，而是劝勉激励其进行自我实现、实现自我价值、进行挑战等氛围。当然，在达到那个水平之前，工资差异还是影响业务成果的最大因素。

“一流的公司是，即使面对有一些人才所得到的月薪和社长一样的状况，我们也不会感到奇怪。”

喜欢极端表达方式的李健熙在2001年7月又揭示了一条成为一流公司的必要条件。让职员中的一部分人年薪水平和社长保持一致，这才是自然状态下的公司。

“同年进入公司的员工，他们之间的收入差距能够有三倍，而后辈员工可以是前辈的五倍之多，只有维持这种让员工充满斗志的氛围，品牌才能鲜活起来。我们公司的待遇应该要比同行业其他公司高出20%～50%，现在反而存在（我们员工的待遇）低于其他公司待遇的情况。比起提高待遇，我们更应该消除C、D级的存在。”

2002年7月，李健熙指出了三星工资的指标线。从内部开始拉开员工的工资差距，以此来保持组织结构的活力。同时，从外部来看，三星要用高于业界其他公司的工资待遇，使人才源源不断地流入三星。以上两条就是这一部分的核心方针。

“如果一个团队中有那种睡醒了精神抖擞的人才的话，要奖励他们。因为只有这样，这个团队才会产生活力。”

“如果我们想要赢，就应该动动脑筋。这句话的意思是说，我们要改变氛围，多引入一些能够有所创造的员工，并提高他们的工资待遇，为他们引进激励制度系统。”(www.daowen.com)

以上分别为李健熙2005年4月和2006年5月的发言。

李健熙再次强调了引进激励制度系统的重要性，并指出虽然三星正在推进这个项目，但是仍做得不够好。正是三星使很多骨干职员的年薪达到了数十亿、数百亿韩元。

该部分三星的核心内容可以总结为“根据业务成果实现薪酬的差别化”。这里面所包含的内容是，“若将人工费上调50%，并以此来武装S级和A级员工的话，公司的收益会增加”。除此以外，“只有与业界其他公司相比，工资待遇高出20%～50%，才会与他们维持一个比较好的差距”。当然，不容忘记的是，“要好好管理从别处挖过来的技术人才”。关于激励制度，值得强调的一点是，不要千篇一律地引进激励制度，而是要根据自己公司的实际情况，使其能发挥最佳的效果。

“积极利用和保障优秀的女性人力。”

李健熙早就发现了女性人力资源的力量，要求并鼓励确保一定数量的女性人力资源。但是在以硬件为中心的三星，女性发挥力量并得到稳定发展的空间并不大。可以说，女性人力资源是三星待解决的一个课题。“排斥性别差异化，女性优势，消除偏见，公司内的儿童之家，关心和照顾组织定居”等是三星的关键词。

“好几年前，我就开始让公司选拔女性人力资源。但也许是公司没能为女性员工创造合适的气氛，很多女员工离开了公司；还有的是借由生孩子离开了公司；当然也有因为没能妥善解决定居问题而离开公司的。女性资源的流失可以说是国家资源的浪费。应该给女性和男性相同的工作待遇，让女性进入职场与男性并肩工作。”

以上是李健熙2002年4月的发言。由以上发言我们可以发现，李健熙充分认识到了三星没能妥善充分利用女性人力资源的问题，并初次下达了相关方针，即让女性和男性在相同的条件下工作，并在相同的条件下得到工作评价。

“应该在技术、制造、营业等整个经营过程中灵活运用女性资源。有一点野心的话，当然能具备6:4的男女比例就再好不过了，最少也应具备7:3的男女比例。我们应该了解现在三星各个公司的女性资源状况，并了解过去十年三星的女性资源利用状况，思考我们该怎样去改变这种状况。除此以外，我们还应该了解国内外业界针对这个问题采取的措施，找出在这个问题的解决上有突破的公司，并进行创造性再学习。”

女性是在消费三星产品时的决策者，具备与男性不同的感觉及韧性。李健熙掌握了女性的以上优势，于2002年9月再次强调灵活运用女性资源的问题。

“我们还应该扩大公司内儿童之家的规模。对此进行讨论时要展望十年后。尽快在五年内，搞好公司的形象，以此鼓足我们员工的士气。”

两个月后，李健熙下达了扩充儿童之家的指示。李健熙之所以强调这样的措施有利于三星的形象改善，和他的“一石五鸟论”有着很大的关系，即如果通过一件事可以获得各方面的有利影响或者改善效果，就应该立刻实施这件事。

三星表示，“对女性的关心不是一时性的，而是要为女性在职场的稳定而不懈努力”，“消除性别差异”，这是三星核心思想的一部分。

“为了在早期确保优秀女性人力资源，应该从高中阶段开始确保发现优秀女性人力资源，并进行系统性培养。”这是三星下达的方针。并劝说三星“为优秀的理科女学生提供奖学金，在其毕业后录用她们在三星工作”。除此以外，还表示，“为了改善工作条件，需要扩大儿童之家、育儿休假、居家办公等政策的规模”。

“只有活用专家才能有效提高经营质量。”

李健熙认为要是没有技术的话，就应该引进人才。因为李健熙很早就发现，与在技术开发方面所投入的资金和时间相比，通过引进人才来解决技术开发问题所花费的资金和时间要少。三星灵活运用专家的关键词可以概括为“确保专门技术，技术秘诀，节约时间，提高经营质量，年轻顾问，活用咨询，资本主义本质”等。

“下层的业务都让职员去做，我们要减少自己的业务，制订具有头脑的战略。”

这是李健熙1999年3月的发言。理想主义者李健熙从1993年开始就这样说。李健熙的意思是，三星的未来应该是一个头脑集团、知识集团和创造力集团。2000年中期在美国开始出现这样的公司。

“从别的公司把专家挖过来似乎一时花费比较大；但是，从长远来看，从实际来看的话，我们挖来的专家缩短了我们的开发时间，反而压缩了我们整体的开发费用。”

关于引进专家的理由，李健熙在1999年5月的一次发言中做出了解释。李健熙在发言中指出，引进专家不是一种名分，而是根据彻底的计算得出来的结果。从这里我们可以看出李健熙的实用主义思考方式。

“我们现在要引进的顾问不应该是退出职场的人，而应该选拔年轻人，活用年轻人使其成为我们工作线上的骨干，我们还应该给这样的年轻人超出一般水准的待遇。”

以上言论，李健熙发表于2001年8月。要知道，数十年以来，李健熙都是从日本引进退出职场的顾问的。李健熙敏感地觉察到，这些卸任的日本顾问所能给公司带来的附加价值开始不如过去。当今时代需要的是创造性，李健熙开始寻找思考方式灵活不僵硬的外部人才。

“很多日本人为来韩国工作而感到不安。为了引进人才，甚至要去见他们的妻子，告诉她们‘韩国是一个比较适宜生活居住的国家’，以此来说服她们，这样会在劝说诚意方面为我们加很多分。”

李健熙于2003年12月说的话。李健熙深知，要想让男人换工作，说动女人的心也是很关键的一点。由此我们也可以看出李健熙对细节的执著追求。

“我们，以及与我们共事的专家们，都应该有这样的认识：我要对工作现场（的情况）负责任。我们要达到感受到自己责任的程度。”

三星是一个外部来的人才很难轻易融入的企业集团。这源于三星拥有独特的企业文化。2004年6月，李健熙通过以上发言强调了专家们应具有的责任感，同时也传达了三星内部应该积极接受、使他们尽快融入三星这个大家庭的信息。此处三星的核心内容是“应该灵活运用专家”。这句话的意思是人性地对待各路专家，有效率地灵活运用专家们所具有的能力。为此，李健熙强调：“给年老的顾问以他们应得的待遇，使他们得以妥善地离开公司；然后将S级、A级的有实力的年轻顾问安插在这些老顾问的位置上。”除此以外，李健熙还筹划了“简单的业务要灵活地交付于职员”这样的方针。同时，还指示“底层的业务让支援去做，直接聘用有优秀能力的人力资源，或者将其安插到子公司进行活用”。

“贮备多样的福利待遇。”

三星公司的福利厚生政策目标是为了强化公司的信任度。强调以上观点的代表性发言是李健熙于2004年8月所做的讲话。李健熙说，对公司员工的福利政策不能将其视为一种花费，而是应该看作一种投资。这里所要指出的三星的关键词是“提高生活质量，满足员工，满足员工家属，最好的衣食住条件，愉悦的工作环境”。

“越是困难艰辛的时期，高层越应该把员工放在首要位置，关心员工，只有这样员工才会觉得‘原来公司高层一直惦记关心着我们呀’，这可以说比其他任何事都重要。”

这就像外汇危机以后面对开展的大规模机构调整所做出的本能反应，李健熙于1997年7月说了以上一番话。公司应该做到不仅是员工的藩篱，还是员工的保护壳，以此提高员工对公司的信任度。

“福利设施不足，应该加以补充。正在建造的福利设施应该尽可能建得大一点。因为即使建得比较大，五年过后还是会变得比较紧凑，所以应该建得大一点。”

三星的实际业绩急剧改善，李健熙于此找到了发展空间。这段话说于2004年6月，我们可以看出李健熙对于公司成长的确信。

“浦项制铁公司当时建了很多跨时期的附加设施，甚至建立了电影院和文化设施，然后就听到了离职率降低的消息。现在的年轻人，不会说你给他建一间便宜的房子他就会想去遥远偏僻的农村的。”

这是在2006年3月，地方工厂猛增时期说的话。以浦项制铁公司为榜样进行学习，强调要多为员工建设文化设施，来避免员工离职的状况。

“在设计食堂的时候，排气换气的设计要比一般的食堂强3～5倍，以此来消除食堂的气味。无论去哪个工厂视察，都没有发现能做到这一点的食堂。”

李健熙于2006年4月说的这番话，又让我们看到了他对于细节的执著。

这里所要指出的三星的核心内容是“提供最好的福利设施”。这强调的是“只有提前提供较好的福利，才能防患于未然”。这里的“患”指的是工会的设立，以及劳资纠纷等等。再就是“扩大公司内部结婚场地的灵活运用，为公司职员提供便利”，还劝告我们“以福利厚生制度建设比较好的公司为榜样”。当然，李健熙还下达了“建设福利设施的时候要展望未来，尽量建设得大一点”的指示。

“认识到劳资纠纷直接关系公司存亡。”

李健熙认为工会缺乏效率。在李健熙看来，如果产生了组织，职员们就会有所诉求，在此过程中，产生纷争是必然的。在李健熙看来，善待员工，使其感受不到工会的必要性，这才是解决问题的方法。在这种想法演变为古板的方针的过程中，三星公司也产生了劳资情结。

这一部分体现出的三星企业的关键词是“培养共同体意识，没有劳资纠纷的经营哲学，决定公司成败的直接因素，相生经营，劳资纠纷的解决，劳资管理，劳资教育，确立企业观，共存共赢，管理手下员工的心，社会贡献”等。

“未来，步入21世纪以后，依靠劳资矛盾或者是劳资纠纷以求获得生存将不复可能。劳资应该和谐共生，应该产生共同体意识。”

李健熙说，21世纪是一个即使没有其他变数，也无法保证企业仅仅通过激烈的竞争就能确保生存的时代。在这种情形下，因为劳资纠纷将会在竞争中成为致命的一击，所以李健熙主张用共同体意识来解决当今的劳资问题。以上语录来自李健熙1997年2月的发言。

“现在很多企业倒闭了，或者正被推向经营危机。我们应该注意在这个倒闭的过程中，劳资活动或者动向对公司经营会产生怎样的影响。”

1997年9月外汇危机发生之际，很多企业面临困境，李健熙不仅时刻关注着这些处于危机的企业的财务机构和事业机构，还时刻关注着他们的劳资动向。公司一旦陷入困境，经营状况越难，劳资纠纷激化的程度越深。与此同时，经营环境会更加恶化。李健熙对处于危机的企业的劳资动向的关注，其实是在提前寻找预防劳资纠纷和经营环境恶化之间形成的恶性循环的方法。在这个过程中，李健熙认为不应该仅把创造性再学习做得好的公司当作关注对象，还应该研究产生问题的公司，以此为实例，寻找怎样把这些公司产生的问题防患于未然的方法。

“以新劳资对象、产业和平奖等对外颁奖为契机，分享劳资合作事例，将其灵活运用到企业教育方面。”

2000年12月，李健熙作了以上关于劳资问题的发言，他认为劳资问题也要通过创造性再学习来得到改善。

“所谓的企业，它的存在本身就是社会贡献。分配原是国家做的事情，而企业也应该知道，企业的义务是提高其职员的福利待遇。”

直至2001年4月，李健熙的想法还是这样的。企业要通过提高其职员的生活质量来充分发挥自己的社会角色。针对当时过分强调企业的社会责任的大环境，李健熙说出了自己的想法。这段话在很长一段时间里被当作三星的意识形态，在三星具有很重要的地位。

“企业、经济研究所、各公司、拥有失败经历的人们要协力将劳资问题、环境问题等众多问题防患于未然。”

在出现了关于复数工会（在一个企业里成立两个以上的工会。——译注）言论的2005年7月，李健熙把各个公司的经验集中起来，指示大家要留心那些在未来可能要发生的问题，防患于未然。

这里要指出的关于三星的核心内容是“应该帮职员树立企业观”，“提高对资本主义市场经济企业的理解”。再就是，为了摆脱一直为大家关注的劳资问题，“应该认识到，劳资矛盾直接决定着公司的存亡”，同时下达了“要根据不同水平的国民收入所得群体的特征，来解决问题，并防患于未然”的方针。李健熙还劝勉道：“事前应考虑到所有的情况，想好对策，做好彻底的准备。”

“强化领导教育，进行有体系的经营者养成教育。”

三星是以技术人员为中心的公司，为此三星也在教育方面做了很大投资。李健熙曾强调，教育很重要的一点，是让受教育者从小就具备做领导的素质，带着这种素质成长。三星人才培养的关键词可以概括为“系统地培育经营者，强化领导教育，扩展经营眼光，人性教育，多样化的时代性教育，自豪感，教育训练，优秀企业研修，标杆学习”。

“未来，二三十岁的年轻人怎么实现数字化是一个关键。我们应该多引进这样的人才，并委托大学多进行数字教育。”

这是李健熙于1999年3月的发言。李健熙的以上担忧可以说是杞人忧天了。韩国二三十岁的年轻人可以说是全身心地投入到数字化这股横流中了。在数字化时代突显的更重要的问题反而是模型性感觉的缺失。

“在21世纪，一个天才可以养活一万个普通人，在信息化知识社会中，提高创意性教育水准比什么都重要。”

两年后的2001年1月，李健熙强调了创意性教育的重要性。但是至今为止，三星仍旧没能成功攻克这一课题。所以，三星还是在硅谷设立了研究中心，软件开发等对创意性附加价值要求比较高的领域，大部分还是要在研究中心进行。连音乐app“milk”都是在硅谷制作完成的。

“所有的经营都是越来越难，而且对眼光的要求也不断变化，所以，需要不断地旅行、学习。除此以外，最重要的是，我们要从大的方面了解我们设立事业的国家的历史、传统以及社会等等，与此同时不断地学习发展。”

李健熙切身感受到了理解人的学问——人文学的重要性，于是在2001年4月说了以上的话。正式开始开拓海外市场，并揭示了开拓海外市场的必须条件是理解当地的文化。这一点通过后面将要讲的地区专家制度得以具体化。

“强化部长、科长教育，划清ABC等级，特别是对A级要进行教育管理。”

在企业中，科长以上就被称作领导。李健熙上面这句话的意思是分层次的管理领导。以上话语来自2003年2月的发言。

“我们在进行职员教育的时候，要教会他们怎样从结论开始回答问题，并要做好这方面的教育样本。”

李健熙是一个急性子的人，似乎非常讨厌从绪论开始进行长篇大论的说话方式。虽然上面这句话来自李健熙2003年7月的讲话，但是其实1993年李健熙就已经作过相同的发言了。三星曾一度兴起报告书文化改良运动。根据三星的要求，报告书的制作规定在一张A4纸内，要一目了然，要让人从乘上电梯后、下电梯之前就可以看完。

“针对大学毕业生、研究生毕业生这样的新职员，与其让他们工作，不如让他们学习，给他们继续学习的机会，要在五年之内把他们培养成我们需要的人才。”

三星的一个领导曾经说过：“三星的竞争力在于，在需要10个人才的地方，我们会为其选送11个聪明优秀的人才。”这句话的意思是，在三星总会有一个人是在接受教育。所以，这个领导的言外之意是，只有提高整体的水平，才能保持竞争力。上面所引用的话来自李健熙2007年4月的发言。

下面总结一下三星的核心方针：“运营士官学校式的社长、副社长培养过程”。针对新职员深化进行“经营眼光、礼仪、素质等方面的教育”。不容忘记的一点是，即使各个公司分别进行教育培训，但教育培训的内容是由企业统一管理的，要“维持统一性”。除此之外，还需要指出的一点是，在对新职员进行教育时，“进行入门教育要注重系统详细地进行人性教育”，而且需要“进行能反映新一代人思考特点的价值观教育”。

“展望十年，战略养成。”

三星独有的地区专家制度在三星开拓世界市场的过程中发挥了重要作用。所谓的地区专家制度，是指被派往美国或欧洲、东南亚地区中的一个国家一年，在那里了解该国的文化和历史，并与当地人进行接触交流的项目。这些被派往海外的人，将来需要在其被派遣的地区做当地的市场开发、宣传等业务。当面对要将这些人派往哪个国家的问题时，李健熙说，这个要战略性地决定。这句话的意思可以这样解读，地区人才派遣要展望十年后的变化，为未来储备人才。

下面我们总结一下，三星的关键词是“为十年以后做准备，国际化经营，一石五鸟，A级人才选拔，语言能力，有计划地培养，因材因地适宜，战略地域扩展”等。

“派遣出去的地区专家回来后，正按照预定目标进行工作吗？例如从日本派遣归来的人，有没有正在从事美国方面业务的，这个应该了解清楚。”

1997年12月，李健熙逐渐开始关注，被公司派遣归来的地区专家们是不是得到了良好的管理。这句话的意思是说，对人的投资的回报和其他投资是一样的，应该得到同样的重视。

“我们应该选拔十分优秀的人才派往海外做地区专家，并且要扩大地区专家选拔的规模，这个规模比现在要大两倍以上。5～10年后我们会更加需要这样的人才。”

在三星，被派往海外做地区专家的机会只给少数人，只有优秀的人才才能有机会被派出去。这正是李健熙想法的体现。李健熙说以上这些话的时间是2002年6月。李健熙的预想非常准确，三星在之后的十年间成长为了全球性的企业，对海外人才的需求量也大大提升。

“我们要重新推进分析包括印度、中国在内的各个国家，甚至要深入立体地分析这些国家的国民性。从现在开始，要有计划地培养地域专家。”

2004年2月，李健熙关注到了渐渐崛起的印度和中国。印度和中国如李健熙预想的一样改变了世界经济的版图。李健熙以上发言传递的信息是，我们需要为掌握十年后、至少是五年后的市场变化而付出努力，还需要为此储备人才。最近，三星不再选拔研究中国地区的专家，而是开始将中国进行细分，选拔研究中国各地域的专家，例如上海专家、香港专家、西安专家。这是因为中国国土辽阔，不同的地域文化市场不同，而且语言也不尽相同。

“地区专家本人也是在什么也不知道的情况下被派出去的，他们自己也没有目标。我们应更慎重地对地区专家进行管理，减少派往美国、欧洲的地区专家，增派前往印度、越南的地区专家。”

2007年4月，地区专家制度呈现出变质为一般性海外研修的征兆。李健熙及时地就此发出了警告信号，并指出越南和印度是战略性要地。实际上，三星正在印度引进软件管理人才，同时也在越南建了大规模的手机工厂。

总结三星地区专家制度的核心内容如下：“战略性培养”。具体内容包括“制订展望十年后的计划，选拔优秀的具有资质的人才，根据当地的特征进行差别化的经营”等方针。从地域方面来看，“要为十年后进出中国和印度的市场而储备现有人才的两倍；同时也要扩大印度和越南的人才储备量”。除此以外，还指出“以地区专家身份派往海外的人，要熟练掌握被派往国家的语言，要具备可以用派往国家语言开会的实力”。