第一章由企业破冰33法的第一部分经营者组成。李健熙列出了他认为经营者应该具备的三种品质。第一是危机意识，第二是洞察未来，第三则是主导变化。

“我们要掌握自己身在何处，又要走向何方。”

这是李健熙表现危机意识主题的代表性发言。要始终认清自己的位置、目标和方向。

三星认为，危机意识可以概括为“认清现有位置，破除麻木，自我革新，无时无刻的紧张感，不满足于现状，和先进产品比较以及创造性再学习战略”。

“最重要的是知道企业整体的危机意识程度、危机意识具体都体现在哪儿、这种意识到底有多强烈。”

2001年6月，经理会议上的发言。1997年完全克服了汇率危机之后，三星开始在半导体产业上盈利。为了让大家有紧张感，李健熙发表了如上言论。

“虽然大坝即使被飞机轰炸也可以岿然不动，但是它如果有针眼那么大的窟窿，就会渐渐变大最终使大坝垮塌。如果在经营上有小问题，问题就会慢慢变大，一发不可收拾。”

同年8月，为了让企业保持紧张感而发表的言论。当时在一些项目上LG追上了三星，李健熙为此告诫大家，不要让敌人看见自己的一点儿弱点。

“松懈的时候得的病不好治。因为它最先来，又没有从旁指导的人。不能进行创造性再学习业务的地方是松懈的。”

这句话是在2003年10月说的，当时三星正开始在半导体上获得丰厚的利润。李健熙认为，三星在动态随机存取存储器半导体上超越了日本所有企业，占据第一，同时在国内手机、电视的市场上业绩很好的氛围会使企业混乱。这是对上层一瞬间的小松懈也会使企业堕落的警告。

“我们并不是超越了日本企业，只是在某些特定的类别上领先了而已。绝对不可以小看日本。谁都不知道日本的潜力。”

这是他在2005年6月评价超越日本企业的发言。就如上面的话，李健熙一生都在努力超越日本，可以说对日本的警戒心就像他的本能。

“印度、中国在追赶我们，日本领先于我们。那么我们是不是应该先分析自己呢？我们所追赶的诺基亚等竞争者一直保持着危机意识，我们又怎么样呢？我们的状态如何呢？”

2007年4月，李健熙警告说三星可能会陷入“坚果钳子”（1997年韩国金融危机后国外对韩国经济现状的称法，意为重振经济困难重重。——译注）状态。这句话中的诺基亚换作苹果公司也可以适用于现在的情况。苹果公司在上牵制我们，中国的智能手机企业小米等在后面给我们压力。但是三星没能容易地拿出对策。唤起危机意识，需要处理新一轮战争的李健熙如今卧病在床。

三星以这些发言为基础，列出了可以作为经营方针的“核心内容”。

首先要“掌握自己的位置”。“绝对不能因为有些收益就洋洋得意或产生错觉”，“无意识就是指脱离懒惰或者客观认识现在所在的位置”。他强调了“健全危机意识”的重要性，“为了预测危机，要始终有紧张感和警戒心”。

并且他强调“要让企业的全阶层、所有职员都有危机意识，这样才能看到效果”。尤其是针对发展最好的分公司三星电子，要“强化饥饿精神和防范大坝的裂缝”。

因危机意识而产生的行动方针当属创造性再学习战略——每天每周每月每年都要实行，和同种企业以外的企业内其他业种比较。具体要求没有发展好的三星金融分社去对三星电子进行创造性再学习。并且包含了“自满与自己是第一而不学习的行为最危险”的核心内容。

“要展望五年、十年后。”

这是李健熙关于洞察未来的代表性发言。三星认为的洞察未来，用李健熙的经营哲学来概括，就是“知行用训评，宏观与微观，经营准备”等。而经营准备又包含有“后辈养成，新成长动力的提前投资”等关键词。(www.daowen.com)

“作为经营者，最难的就是要知道什么该做、什么不该做。这之前，更困难的是经营者，即最高责任人要知道自己的行动。”

发表于2000年4月。相似的还有“要掌握主题才能做出战略，要有战略才能有战术”。

“因为新经营时期展望了十年，我们获利良多，尝试将新经营时期的方针用在2010年、2015年。”

新经营展望十周年前期发表的言论，他还评价过去是成功的。李健熙强调说，为了准备未来，要复制自己成功的经验。

“在三星工作期间，不扶持后辈，只一味认为只有我才行的人中没有能成功的。只有好好培养后辈，自己才能成功。因为没有后辈，自己只能停留在原位，到头来只能倒退。”

这是人才经营论成为话题的2007年4月，李健熙所发表言论中最简洁明了指出企业问题的发言。提防着“可能要超过我的后辈”类似于一种本能。但是他表示，若不能突破这种惯性，是无法洞察自己和企业的未来的。李健熙将这些他认为没有价值的人替换了，将自己的经验变成了企业的方针。

三星为了洞察未来，提出了“展望五年、十年后”的核心内容。其主要内容是“谁能先意识到变化，谁就能胜利；只有投资人才才能在五年、十年后收到成果”。并且要求经营者要拓宽视野，“平时熟悉管理危机的方法；比起眼前的利益，要更注重利用人才，营造氛围，关注投资”。然而实现这些需要时间，所以他强调说“要使用直升机、专机等，高效利用时间，去会见海外知名人士，参观学习基础设施建设”。只有看过、感受过以后才能看到未来。

“体制、结构和思想方式等全部需要改变。”

这是能够表现主导变化的代表性发言。这部分的关键词是“马赫管理论，鲶鱼论，月薪族摆脱本性，从我开始的变化，一个方向和主人意识”等。一个方向是李健熙1993年提出的，即要求三星所有职员向一个方向前进，它类似于经营学和市场营销组织共同发声的“one voice”。

“我们的销售量、收益速度似乎从喷射式飞机发展到马赫速度。如果不迅速改变材料、器材、素材等，就会一直被后来人追赶。”

强调变化的李健熙发表了无数言论。所有发言的共同主题都是质量上的变化。2002年4月，三星的半导体产业刚开始大幅盈利就被要求改变。

“我能做的就是鲶鱼的角色。但是是不是先改变没有用的鲶鱼经营者，尝试去跳一跳会好一些呢？这样下面的人也会自然地一起跳了。”

2002年10月，李健熙通过变化自身的媒介进行市场定位。这是有名的鲶鱼理论。李健熙所期待的经营者，是没有鲶鱼，自己努力在荷花池中畅游，锻炼自己能力的经营者。

“要记住为了超越诺基亚，我们必须从根本上改变设计、技术、组织等所有东西，首先要重新调整自己后迎接挑战。”

这是针对质量变化方面的发言。三星公司正式开始挑战世界手机市场的时间是2003年11月。当时的目标是诺基亚。为了能够超越将摩托罗拉战胜了的诺基亚公司，又强调了其他变化。

“经营者应该丢掉月薪族的本性，只有把自己当作企业者看，才能看到方向。”

要求作为变化主体和主导者的经营者转变态度，发表于2006年6月。李健熙强调，月薪族们有“我的公司”的想法可以说是企业者精神的起点。缩小月薪族和企业主的差别能取得更大的成果。

作为三星“主导变化”的核心课题，三星提出“认识三星经营哲学的本质，认真实践”。李健熙同时强调：“成功不仅适用于三星电子，也适用于全部连锁公司。”并且包含有“如果说变化是100，和到达90相比，拿到最后的10更难也更重要”的核心内容。

他强调说主导变化的CEO品格中“责任感、道德感最重要，其次是集中力和注意力”，并且提到“CEO们应该对共同问题付出更多的关心和时间”。“要考虑得更长远，像社长一样行动。”