在三星集团的未来战略室曾经发生过一次小的争论。针对李健熙许诺贡献社会的1亿韩元应该怎样使用，人们发生了争论。李健熙在辞退董事长的职务时，曾经约定要把1亿韩元用在正确的地方，并下指示让三星迅速准备一套方案。

未来战略室的职员们开始绞尽脑汁地想主意。在认真考虑、探讨的方案中，有一个是向联合国进行捐款。三星电子整体销售额的90%都是来自于国外市场。从整体上看三星电子的话，韩国市场不过是一个很小的市场。考虑到三星全球性企业的形象，也就有了向联合国捐款是最为妥当的方式的意见。对此，人们的反应也是各不相同。有些人评价这个想法是有进取性的想法，还有意见认为，这是与为人类服务的企业的方向以及三星的形象所吻合的。

然而，反对的声音也是此起彼伏。还有人指责称：“真正的问题是韩国。”在这些人看来，三星形象不佳的地区不是在国外，而是在韩国，因此他们主张这些钱应该用在国内。最终人们也没能得出结论，而只是决定回到原点，对这个事情进行重新的探讨。

这次争论并不是关于李健熙把钱花在哪儿、要捐多少的问题。与把钱用在哪儿无关，出现了与联合国有关的想法，这才是重点。这一点展示了三星、李健熙所朝向的方向。

如果把李健熙进军国际市场的战略浓缩为一句话，那就是“根植企业论”。他说：“要让国际化三星在全世界扎根。”想要扎根全球市场，那就要获得当地人的心。为此，生产高质量的产品固然重要，但是，李健熙认为，企业还要尽到自己在国际社会上的义务。从这个角度看，如果李健熙的钱通过联合国用在救济难民、设立学校等有意义的地方，那么就可以说这些钱用在了正确的地方。

作为国际化三星所希望实现的重点，“根植企业论”出现在李健熙的各个谈话中。他说：“我们要在世界各地建立第二、第三个三星。”他还说，不仅要让三星只存在于韩国，美国、欧洲、亚洲各国也都要有三星，我们才可以说三星是一个真正的全球性企业。因此，三星使用了“总公司”的概念。美国总公司、欧洲总公司、日本总公司——这些表现里包含了李健熙的志向。美国总公司就是美国的三星，欧洲总公司就是欧洲的三星。就像三星集团在韩国代表了所有的关联公司一样，各国的总公司就代表了进入各国市场的三星关联公司。李健熙就是希望通过这种方式，在三星进入的各个国家生根发芽。

为了实现这一目标，李健熙下达指示，说：“我们要开发符合当地情况的管理模式，使之扎根，并与当地社会共生共赢。”也就是说，李健熙希望把三星的管理在当地也打造为模范，并使之扩散。

李健熙说，通过这一理论，三星不仅要增加在当地的销售额，还希望能够达到使该国家整体的管理水平提高的效果。当地的人们都说“托了三星的福，我们生活得更好了”，这是李健熙与三星的目标。也就是说，无论是哪个国家，只要三星进入了这个国家，就要让该国家的人民感觉三星就是本国企业，这就是李健熙的“根植企业论”。

为此，李健熙认为，首先要“让在国外的工作人员认为三星就是本国公司”。这样，他们就会产生对于三星的忠诚，生产性也就会因此而提高。根植企业的根据地就是营业场所。

李健熙还十分清楚，如果成为根植企业，那么当三星处在危机情况时，就会获得保护。因为，在危机发生时，首先保护本国企业是人们普遍的心理。

采用了根植企业战略，那么自然而然地就会需要“当地人才优待论”以及“三星价值扩散论”。李健熙指出：“如果本土化做得不顺利，那就是因为‘当地人的收入不能比我高’的思考方式，以及因为语言不通而不能带来优秀的人才。”他要求，就像在韩国挖掘比经理收入还要高的人才一样，在国外也要招募当地的优秀人才。(www.daowen.com)

李健熙强调道：“要在国外也设立设计中心、研究与开发中心、工厂等，负责人也要聘用该国的人员。”他还说，有时候培养符合该地区要求的专业管理人员也是三星应该做的。

实际上，在最近三星集团董事的晋升者名单中，也出现了很多外国人的名字。生产技术相关的董事、市场营销相关的董事等虽然都是在当地录用的，但是他们有时候也会成为总公司的董事。这就是履行李健熙“培养当地专业管理人员”方针的结果。

美国的三星电子就是具有代表性的案例。根据美国法人的人力政策，只在分公司安排韩国工作人员，负责市场营销企划等的董事都要采用美国人。之所以向分公司派遣总公司的人员，是为了站在集团整体利益的角度上去观察业务的进行。这是在“只有把其他专业的领域全都交给外国人来负责，那么才有可能实现本土化”的想法下出现的结果。在三星实现美国市场电视机及智能手机销售第一名目标的过程中，通过这种方式被招募来的人才起到了至关重要的作用。

通过培养当地管理人员，李健熙想要得到的是健全的竞争。在国外工厂或者分公司的一个地方雇佣当地人员并取得成功的话，那么，这个消息不仅会传到韩国，还会传到其他国家，从而使他们产生激烈的竞争。尤其是针对生产技术部门，李健熙说：“我们要大胆地向国外生产技术部门的人员提供更高的工资，从而使得当地公司比我们发展得更快速。”

除了“当地人才优待论”，根植企业战略的另外一个重要的内容，同时也是李健熙关于国际化三星的哲学内容是“三星化”。所谓“三星化”，并非本土化，而是带着三星的价值观去实现本土化。换句话来说，就是把三星的发展模型移植到海外。通过本土化，三星可以在当地扎根，而根基的养分则由三星的价值观进行供给。

李健熙强调说：“怎么把当地的干部、工厂厂长、分社长等人全部变成我们的人，这是关键。”为了让当地人领悟三星的价值观，三星每天早上播放的集团电视节目都是用英语制作，然后在海外播放。

另外，按照李健熙的指示，为了让海外的职员能够自豪地工作，三星会为他们提供访问韩国的机会，并开设针对当地人员的韩语学习课程。李健熙还说，在进军海外市场的时候，“比起让产品或者分店走出去，我们应该想着带着韩国三星的文化走出去”。

通过根植企业论，李健熙还明确地提出了在进军海外市场时应该警戒哪些东西。“只因为人工费、工资低廉而迁移到国外，这种事情想都不要想。”在中国建了工厂，因为人工费上涨搬到越南，越南涨价的话又搬到泰国、缅甸……李健熙就是不希望这么做。最适宜三星发展的生产基地并不是单纯的生产基地，而是要按照当地是否适合三星扎根来进行判断，这就是李健熙的方针。

同时，李健熙还斥责了进入外国市场的韩国人的自满。李健熙警告说：“员工好像对进入外国市场存在自满以及优越感，如果这么对待当地的消费者，那么迟早会碰一鼻子灰。”

李健熙这种对于本土化的执著，从教训惨痛的企业并购的失败中也可以看出来。1995年，三星投入了数亿美元的资金收购了美国的计算机企业AST。这次的投资金额是三星电子全年收益的几倍之多。然而，AST的职员们却不想在三星这个品牌下工作。最终，公司人员全都流失，公司也不得不关了门。从那时起，三星就对企业并购产生了心理阴影。李健熙的话也产生了很大的影响，他说：“失败不是什么坏事，但是重复同样的失败却是罪恶。”这也成为这些年三星没有正式地进行企业并购的原因。AST事件似乎对李健熙也产生了很大的影响。因此，他也变得更加执著于本土化。