托马斯·库恩（Thomas Kuhn）把科学革命结构的范式转换称为“弯曲的路”。科学革命并不会一下子就破坏性地产生，而是会像走在弯曲的路上，慢慢看到前方的事物一样，先向你展示些什么，然后循序渐进地发生。拐过这个弯，能够引起革命的范式就会支配全世界。

库恩的范式在企业管理领域也成了重要的因素。主导着范式转换的企业、为了范式转换而提前为未来做准备的企业就能够生存并实现繁荣。相反，则会没落。胶卷相机市场的支配者柯达、开启手机时代的摩托罗拉、网络的开拓者雅虎、模拟电视机市场的帝王索尼——这些企业的没落告诉我们，为未来做准备对企业意味着什么。

库恩的弯曲的路还指出了为未来进行准备的方法——昨天包含着今天的面貌，而今天又是明天的昨天，因此，通过今天，就可以看到明天。准确地去预测未来，这是不可能实现的。但是，我们可以通过今天去大致地思考未来。这也被称为洞察力。

对于1993年时的李健熙来说，过去、现在、未来都是他的课题。过去，是紧紧跟上一马当先的美国、日本企业；现在，是以此为基础，在与先进企业激烈的竞争中生存下来；未来，则是准备可以超越这些企业的武器。

李健熙通过质量管理追赶上了他们，通过以数字化为基础的速度管理与他们竞争，并打造了通过新兴产业超越他们的战略。这不是顺次的解决方案，而是整体的解决方案。

因此，李健熙的头脑十分复杂。他不得不中毒般地沉溺于思考，也是由于这些课题的复杂性。立体的思考、一石五鸟论也是李健熙所面对的现实的产物。

长期作为三星集团结构调整本部部长的李鹤洙为李健熙提供了辅佐，他在一次媒体的采访中曾经这么说过：“如果李秉董事长召集开会，参谋们大概都能猜得出开会的理由。但是，如果李健熙董事长找我们，我们怎么也猜不到其中的理由，然后就去见他。”(www.daowen.com)

李健熙的头脑中同时存在着过去、现在和未来，因此，人们不可能预测他会提出什么课题。人们经常说李健熙的想法非常奇特也是同样的原因。这是因为，通过普通的思考方式是不可能一次性地解决很多课题的。

像这样在对未来的投资中取得成功的案例就是三星SDI的电池产业。三星SDI就是曾经的三星电管。20世纪90年代，三星电管的主营产业是生产电视显像管。显像管是过去的产业。美国、日本、欧洲的电视制造业在市场上遥遥领先，三星电管的首要任务就是追赶它们。与此同时，三星还要开发开始在世界范围内得到商品性认证的液晶控制板。这属于与先进企业同时开始研究开发的当下的竞争。由于李健熙的指示，三星电管比这些还要多走一步。

“我们要把重点放在电池产业上，然后深入地进行发展。电池在高尔夫球车、电动踏板车、轮椅等方面的用途是无穷无尽的。”

在1993年，电动汽车是人们做梦都不敢想象的。用于手机的小型电池和用于笔记本电脑的电池是人们认识的全部。三星根据李健熙董事长的指示，开始了电池的研究开发。负责未来技术的三星综合技术院以及三星电管成为三星事业的中心。

在17年后的2010年，三星SDI登上了世界电池市场第一名的宝座。另外，在作为未来市场的电动汽车电池市场上，三星也具备了与全球强者们进行激烈竞争的实力。三星集团还在2010年把用于电动汽车的电池产业选定为未来产业。

三星的战略值得被称为“占领过去、现在、未来的多管齐下战略”。李健熙通过这种方式选择了决定未来胜负的途径。20世纪90年代中期，发展迅猛的设计及软件就属于此。这也证明了李健熙的预测是正确的。