在李健熙的“企业破冰33法”中，“艺术”这个单词共出现了两次。第一次出现在管理者的资质部分。关于这一部分，他说道：“管理是一门通过人与技术成就事业的综合艺术。而管理者则要成为综合艺术家。”

这句话的意思是，对于公司所具有的人才、资金、技术、知识等有形及无形的资源，管理者们要具备把这些资源组合成最为协调的状态的能力。通过这句话可以知道，对于李健熙来说，艺术就是具备事物、资源、人等最好的状态。

李健熙第二次提到“艺术”，是把艺术放在了采购中，也就是“采购的艺术化”。

普通人很可能会从“采购”这个单词中感觉出“毫无人情味”的色彩。因为，在企业里，“采购”就意味着以最低廉的价格购买拥有最好品质的零部件。在负责交货的外加工企业的立场上来看，大企业的采购负责人是重中之重的角色。经济一旦变得不景气，大企业们最先做的就是去减少支付给外加工企业的采购款，而外加工企业要忍受着切肤之痛进行交货。因为只有这样，他们才能维持与大企业的合作。这是韩国社会中采购、外加工企业、分包商的一般现状。

李健熙把“采购”这个冷酷的单词与“艺术”结合起来。在这里，可以看出李健熙理想主义的思考方式。在一个以中小企业管理者为对象的讲座中，他说：“大企业和外加工企业的关系和夫妇关系是类似的。因此，在这两者的关系上要实现采购的艺术化。”

李健熙比谁都更清楚零部件以及供给零部件的外加工企业的重要性。这是因为，直到21世纪前十年的中期，三星电子销售额的相当大的部分还是依存于半导体以及液晶显示器等零部件部门的。三星曾经也要向苹果公司等生产商交付半导体、液晶显示器，三星本质上也曾经是外加工企业。就像三星与苹果公司等建立这种关系一样，对李健熙来说，好的外加工企业在制造高品质产品方面起到了决定性作用，是重要的合作伙伴。

通过采购的艺术化，李健熙想要传达的信息就是“超越单纯的转包、交付零部件的水平”。在完全形成合作伙伴关系，而非单纯的“甲方乙方”关系的时候，本公司和分包商就可以实现共同的发展——李健熙的话语中就包含着这样的哲学。

他还说道：“如果让我选择是推迟支付经理以上级别的工资，还是尽早交付采购货款的话，我会选择推迟支付工资。”他这么说，是为了向经理们强调为外加工企业考虑的必要性。

李健熙重视外加工企业的另外一个原因与事业的本质有关。在他看来，“电器电子产业的基础就是零部件业”。也就是说，电器电子企业的成败，最终取决于使用的是什么样的零部件。可以说，采购的艺术化是以李健熙的表达方式提出的不易到达的目标。

李健熙还提出了采购所需要的几个原则。其中，最重要的是内部管制。李健熙说：“采购部门容易产生腐败，因此要定期进行人事变动，在腐败发生之前替换新的人员。”在企业中，最容易产生腐败的部门就是采购部门。因为，采购部门不是挣钱的部门，而是花钱的部门。李健熙说，要通过具有周期性的人员交替，从源头上截断腐败链。他希望能通过制度来解决人的问题。

第二点，是只接受最好的零部件。在半导体、液晶显示屏之后，李健熙又开始征服电视机、手机等领域的世界市场。在2005年的经理团会议上，李健熙这么说道：“如果想生产好的产品，就要拿到最好的零部件。如果是1.5流、二流的产品，那么哪怕是只有一家公司，我们也不能接受这些产品。”李健熙认为：“如果没有世界最好的零部件企业，那么就不会有世界最好的成品企业。”

李健熙的这种想法在三星电子内部甚至还引起了事业部门之间的矛盾。比如，如果液晶显示屏部门销售的控制板价格比较高，电视机事业部门就不会买液晶显示屏部门的产品，而是从其他公司进货。如果国外的厂家提供的货品价格合适，并且产品品质也好的话，那么直接选择该厂家作为供销商的情况也是实际存在的。虽然同属一家公司，但是，站在液晶显示屏部门的立场上来看，这在情感上还是有些难以接受的。

2010年，在电脑事业部实际上发生过这样的事情。当时，三星电子的液晶电视销售正紧俏，控制板供应量紧缺。液晶显示屏事业部为了生产自己能够高价出售的电视机控制板，没有办法及时供给电脑事业部用于显示器的控制板。电脑事业部立刻把眼光投向了台湾。因为，他们没有必要非得用高价购买三星电子的液晶显示屏。“液晶显示屏事业部门口口声声说着可惜，还要出昂贵的价格，我们认为他们不会为我们带来太多实际的好处。”当时的电脑事业部部长还说道：“我们没什么可惜的。他们不想帮我们，我们也不觉得一定要在公司内部进行采购。”(www.daowen.com)

三星同时拥有成品及零部件两个事业部门，而这两个部门又被分成了多个事业部门，每个事业部门之间都在进行激烈的竞争。为了不在三星电子内部形成的大规模的市场中被淘汰，各个部门都会不断地进行革新，而这种经济制度就担任了催促革新的系统性角色。

李健熙所强调的另外一个原则就是独占。他说：“针对外加工企业中与多家其他公司有着贸易关系的企业，我们要进行快速的整理。就算需要一些费用，我们也需要选择只与我们集团合作的外加工企业。”他这么做，是为了防止技术和情报流出。然而，这部分内容在后来也引起了三星与外加工企业之间关系的极大争议。

李健熙还说，要对外加工企业进行投资。他指示道，就算要遭受一定的损失，也要培养外加工企业。实际上，在三星的外加工企业中，有不少公司拥有世界级水平的技术。在发展的过程中，他们也从三星得到了资金以及技术的支援。

最后一条，是不要太过逼迫外加工企业。“过度逼迫外加工企业，这样只会导致产品不合格率提高，使我的产品因此低于标准。这种事逼迫得越紧，就好像越用力掐住自己的脖子。我们要了解事情的本质到底是什么。”

按照李健熙的话来说，实际上本公司和分包公司的关系在某些层面上就类似于夫妇关系。为了较好地维持夫妇关系，要对对方进行较好的约束，只与这一个人在一起，只为了对方去花钱、花心思——在这个层面上确实如此。另外，只有一方进行单方面的牺牲，想维持这段关系也是不可能的，在这一点上，两种关系也有相似之处。

实际上，在2007年1月，李健熙还曾说过：“外加工企业与我们实际上是一个共同体，他们是我们竞争力的基础，我们要致力于发展与外加工企业的共同体关系。”

很明显，李健熙懂得共生的哲学。但是，就像他所说的，企业是由人组成的，因此，管理哲学不会总是按照想象的成为现实。

共生合作的方针与李健熙的另外一个管理哲学——效率发生了冲撞。两者中到底应该选择哪一个，这要根据情况来定。舆论都认为，与共生相比，三星更追求效率。虽然也有获得成功的外加工企业，但是也有些企业曾经因为三星突然要求停止供货或者降低交货价格而陷入危机。

虽然不是这么极端的例子，但是，通过一个外加工企业的事例，笔者也有机会体会到三星是一个多么彻头彻尾追求效率的企业。

2010年夏天，为了对三星的一个外加工企业经理进行采访，笔者在汽车导航中输入该公司的名字，然后开始开车。一到达首尔近郊一个幽静的地方，汽车导航就提示说已经到达目的地。但是，笔者并没有看到任何指示牌。如果在高速公路上或者过道上行驶，可以看到很多公司挂着的牌子。这家公司虽然有着不小的规模，但是却没有明显的指示牌。就这么转了好几圈，笔者才看到用很小的字体刻在一边的该公司的名称，然后找到了正门。笔者向公司经理询问不挂牌子的理由。他回答道：“如果挂一个很大的牌子，那么，三星就会以为我们公司生意很好，然后降低交货价格，我们是担心这个才没有挂牌子。”从他的回答中，可以感受到三星给予企业的无形的压迫。

2010年，李健熙董事长在一次会议上说道：“我承认，在这之前，我们都是在一直往前走，却没有回过头去看看。”共同成长成为社会热议的话题，而李健熙的这席话则是对之前没能很好地照顾到外加工企业表示歉意。