李健熙在日本学习的是传媒专业。他曾经在报社担任过理事，也曾经参与过TBC电视台的管理。李秉在初期也是打算把媒体相关的部门交给李健熙，而非企业。后来，李健熙虽然走上了企业家的道路，但是，在传媒方面的经验却成了他宝贵的财产。因为，李健熙之所以能够成功的一个重要原因就是沟通。就算是想进行“帝王式”的管理，也要正确地传达自己的想法，并在组织中使之扩散，那才有可能实现。在这种层面上，李健熙可以说是一个卓越的沟通者。我们来看几个相关事例。

1993年的时候，李健熙把管理者们叫到了美国的洛杉矶，然后让他们去购物，而他留在了酒店里。进行完观光和购物的管理者们一回到酒店，李健熙就把他们带到了餐厅里。在那里，摆放着李健熙亲自拆开的三星产品和日本产品。经理们的心中充满了讶异。

三星产品的零部件有300个，而日本产品的零部件有200个。产品的零部件越多，也就越容易出现故障。比起售后服务，由于还要保管零部件，这样还会产生高额的物流费。李健熙问这些管理者：“如果使用这么多零部件，那还怎么可能具备竞争力？”他这么做，不是想要用语言，而是想要用视觉上的效果让管理者们看到现实。对于把管理者们召集到洛杉矶的原因，他解释道：“这是一个让大家看清三星实际面貌的会议。”管理者们还看到了另外的一些实际状况。当时，三星的产品是“1+1”的产品，也就是说，如果买一个索尼的产品，就会免费送一个三星的产品。李健熙想要让管理者们亲眼看到这个现实。

1995年的“手机火刑仪式”也是一个类似的活动。那时候，三星手机的问题非常之多。在太阳快要落下的时候，李健熙把职员们全都召集到运动场上，然后把价值数十亿韩元的问题产品一把火烧掉。看到自己制造的产品在大火中化为灰烬，有的职员甚至还流下了眼泪。我们无法想象当时他们的内心都在想些什么。但是，有一点事实非常明显，在那之后，三星手机的质量就开始逐渐提高。李健熙按照自己的意图，实现了职员们思想上的转变。

同时，通过这次活动还得到了两个实践管理哲学的成果，那就是“打动人心是位居所有事情之前的，也是管理革新的出发点”以及“通过实践而非言语去行动”。在大火中烧掉的手机，实际上是对未来的投资。

能够展示李健熙沟通方式的另一个活动，就是先进产品比较展示会。三星每年都会在水原的营业场所举办一次展示先进公司产品的活动。这个活动的主旨，是想让全体职工看到先进的产品，把这些产品与三星的产品进行比较，并在那之后发现三星产品需要改善的地方。这是在20世纪90年代初，按照李健熙的指示开始并保留下来的传统。通过这个活动，可以使视觉上的沟通效果被极度放大，从而使职员们能够一眼就看出三星的不足之处。

我们来对上面的内容进行一下整理，李健熙在洛杉矶把产品拆卸开给经理们看，从而使他们认清了三星的水平。之后，他又通过“手机火刑仪式”使得三星人觉醒。另外，他还通过先进产品比较展示会让职员们明白三星应该努力的方向。李健熙式的沟通告诉他们，他们努力的方向就是成为高质量产品的圣地。

美国著名的舆论调查专家、顾问弗兰克·朗切对“CEO”进行了这样的定义——“CEO是信息的传达者，同时也是企业销售的产品或者服务的活着的、能够呼吸的化身”。从这个角度看，可以说李健熙是一个非常优秀的沟通者。

李健熙会在每个重要的时期找到合适的词汇来表现案例的本质，并进行有效的传达。而他所使用的具有刺激性的表达方式，也是为了提高信息的传达能力。

弗兰克·朗切提出了高质量的信息应该具备的十个条件，以此为标准，我们来分析一下李健熙的沟通方式。(www.daowen.com)

弗兰克·朗切所提出的第一个条件是单纯性。简单的表达才能更好地向人们传达信息。“放弃数量，以质量为中心。”这是李健熙在品质管理方面说过的话。他用一句话明了地说明了公司应该朝向的目标以及职员们应该具备的态度。

下一个是简洁性，也就是说用一句话直达意思中心。“改变除了老婆孩子之外的一切”就是具有鲜明的李健熙标志的句子。

朗切还说，可信赖性也非常重要。朗切说：“你的话就是你本身。按照自己的意思说话，然后按照说的话行动。”李健熙曾亲口说过：“誓死也要遵守约定。”他还说过，只要相信他并跟随他走，那么他们就可以打造一流的企业。然后，他遵守了自己的承诺。全世界都能侧耳倾听李健熙的话，是因为他的这些成就。

在高效的沟通方面，新鲜性也是不可或缺的。说的话也要新鲜才会有人买。关于新鲜性，朗切说道：“为旧的概念赋予新的定义，就会产生高效的语言。”李健熙让语言活了起来。他把“事业”、“概念”这两个普通的单词结合在一起，创造了成为三星战略的“事业的概念”这一新的表达方式。“复合化”、“立体的思考”等也是他为旧的概念赋予新的定义的例子。

朗切还强调了反复的作用。“质量”、“变化”、“改革”、“超一流”、“设计”、“软实力”——这些单词李健熙强调了一遍又一遍。在新经营宣言时期，他甚至曾经把同样的话反复说了大约有1500次。他还说道：“把我说的话至少听50遍，应该才能够完全理解其中的意思。只有达到背下来的程度，才能够去实践。”可以看出，李健熙很早就领悟了反复的效果。

下一项是引导人们的反应。一个人吆喝不是沟通，而应提出问题，引导人们去寻找答案。在回答问题的瞬间，那个问题就不是提问者的问题，而成了回答者个人的问题。因此，可以说在沟通当中，个人化的形态是最高级的形态。

对于李健熙的管理方式，三星内部把它称为“话题管理”。也就是说，李健熙提出话题，管理者们对这个话题进行回答。比如说，李健熙提出“天才管理”这个话题，管理者们就要去寻找招募天才的方法，去海外寻找人才。当他提出“创造管理”这个话题的时候，为了创造创造性的企业文化，管理者们就要想出各种各样的点子。

还有一点，李健熙是以认真读报纸而出名的。据说，曾有员工因为没有剪下一条报道而被李健熙严厉斥责。拥有李健熙这样的思考方式的人，通过数十年阅读报纸，可以凭感觉了解到什么样的单词能够最深入人心。