2009年秋天，三星沉浸在节日一般的气氛当中。那是因为三星冲破了金融危机的阻拦，实现了有史以来最高的业绩。而且，当时正值三星创立40周年，节日的氛围也就更浓厚了。三星向职员们发放奖金，还全额恢复了金融危机时期减少的费用支出。为了活跃公司组织文化，还举行了各种各样的活动。

但是，以10月29日为转折点，三星的氛围发生了反转——那是因为苹果公司的苹果手机登陆到了韩国市场上。最初，三星曾经尝试着无视苹果手机。苹果公司没有组织性的售后服务系统、系统使用的不方便、昂贵的价格，这些都使得三星认为韩国的消费者不会喜欢苹果手机。

但是，现实却非如此。已经习惯使用iPod的国内消费者开始购买苹果手机。第一天，苹果就卖掉数万台手机。三星开始变得紧张起来。三星在当时并没有能够与苹果手机抗衡的产品，只有一款叫作Omnia的名字有些奇怪的智能手机。当然，仅通过这款手机也是远远不够的。

苹果手机开始逐渐控制了韩国智能手机市场。仅仅在三个月内，苹果手机就卖到50万台。相反，由于Omnia手机的软件缺陷，三星只是量产了“反三星”的消费者。

李健熙接到了关于这个情况的报告。在苹果手机的销售逐步走向顶峰的2010年3月，有传闻说李健熙出现在了瑞草洞的三星大楼里。据说，他访问的地方是手机开发者们聚集的地方。他的指示一如既往地简单明了：“先努力追着。”通过在这之前三星一直做得最好的创造性再学习，李健熙判断，三星首先应该努力追赶苹果。

职员们把李健熙的指示理解为“不管是效仿苹果手机还是怎么的，首先先制造出类似的产品来”。预警信号已经亮起。三星的智能手机开发也开始逐渐加快了速度。还有传闻说开发者的身边都会放着一台被拆卸开的苹果手机。

三个月之后，三星的智能手机“Galaxy”手机问世。最初，Galaxy手机的品质根本无法和苹果手机进行比较，这是因为，软件方面的差异并非一朝一夕就能改变的。但是，三星至少在寻找对抗苹果手机的产品方面取得了成果。Galaxy手机就是为了防止市场被苹果手机进一步占领而生产的守备型产品。

三星真正的长处在Galaxy2中体现了出来。三星在开发Galaxy的同时，也进行了Galaxy2的开发。三星实施的是先用Galaxy阻挡苹果手机扫荡市场，然后通过Galaxy2与苹果手机真正地决一胜负的同时开发战略。

这种同时开发战略是作为后来者三星所固有的战略。在没有优势产品、对成功并不确信的情况下，同时开发多种多样的产品，用先问世的产品进行市场的防御，等完善的产品问世之后，再通过具有攻击性的市场营销提高市场占有率——这就是三星的方式。这是一种弥补时间上的差距的战略。

Galaxy手机一经问世，各种针对三星效仿战略的批判的声音便接踵而至，而苹果公司也以三星公司作为对象进行了专利诉讼。

但是，重要的是结果。在世界智能手机市场上，能够生存下来的苹果手机唯一的竞争者不是摩托罗拉，也不是诺基亚，而是三星。

创造性再学习战略，也就是模仿战略，是伟大的企业家们共同选择的方式。杰克·韦尔奇曾说过：“有一个明显的课题，就是找出谁拥有更好的创意，要向他学习，并尽快将其付诸实践。”亨利·福特模仿芝加哥的屠宰场以及邮政公司西尔斯的邮件分类系统，开启了大规模生产的时代；霍华德·舒尔茨借鉴了意大利咖啡厅的模式，创造了新的咖啡文化。(www.daowen.com)

只要一有机会，李健熙就会强调创造性再学习战略，他说：“创造性再学习是每天、每周、每月、每年都要进行的，在其他的行业也要进行创造性再学习。”因为，创造性再学习能够为追赶者提供最为有利的武器，也会为站在前方的人提供新的想法。另外，他还说“因为自己是第一名就不进行创造性再学习，这是最为危险的行为”，并以此督促管理者们保持清醒。

在三星通过Galaxy获得的成功中，还包含着另外一个重要的信息，那就是李健熙在困难的时候会选择自己最为擅长的方法。

在困难的情况下，人们总是会寻找一些新的解决方法。但是，李健熙却把自己最为擅长的方式作为解决方案。这个方案不是宏大的目标、事业和野心，而是实际中三星能最快做好的——也就是创造性再学习。

对于三星的创造性再学习，日本的《钻石杂志》引用了松下一名管理者的话，这样评价道：“三星眨眼间就会复制成功的商品，并以日本企业10倍的速度开发产品。”这里面就会有只属于三星的附加价值。三星从其他公司开发的最好的产品出发，在其中加入符合地域需求的性能，从而生产出本土化的产品模型。

《钻石杂志》把这种方式定义为“从模仿开始的逆流设计”。日本一名大型零部件企业的领导说道：“如果去三星的设计部门或者研究所，就会看到松下、索尼等日本企业的产品或者螺丝、钉子，甚至每一个角铁都被拆卸开，而技术人员对每一个产品或者零部件的特征、缺陷、长处等都理解得十分透彻，就像理解自己公司的产品一样。”

创造性再学习并不是随随便便地模仿，而是在经过无法想象的彻底的分解过程之后，对此进行创意组合的过程。模仿、创造性再学习在三星快速追击者的战略成功的过程中起到了决定性的作用。

李健熙不只进行了创造性再学习，他还提出了能够确保新技术的三个方式：“技术确保中最为重要的是合作，第二重要的是联合，最后是人力的物色。”

这是他通过自身经验所得到的结论。在三星的合作公司中，有一家名叫三星康宁精密玻璃的公司，这家公司就提供了数十年间两家公司实现双赢的典范。这是因为，三星从康宁公司得到技术的传授，而康宁通过三星确保了有需求的地方的生产基地。这也是三星康宁的营业利润率达到将近50%的原因。另外，三星的电子产业本身就是从与日本三洋公司的合作开始的。二者的合作在公司层面上是公开的，李健熙认为，这是能够交流技术的最为有效的手段。

联合虽然比合作的程度要低一些，但是，通过公开的渠道可以得到技术以及专利等的转让。三星在半导体产业方面就成功实现了多次的专利联合。李健熙使这种方式实现一般化，从而把联合作为第二重要的技术确保战略。

李健熙之所以把人力物色放在最后一位，是因为他知道在把人力带来的过程中，由于对手公司的诽谤，可能产生相应的问题。另外，以日本顾问为代表，三星引进的一些人才并没有在公司停留太久就离开了三星，这种情况也对李健熙有所影响。