“确保人才是为未来进行准备的最重要战略。”李健熙曾经这么说。通过这简短的一句话，就完全可以说明关于三星人才管理这一章节的内容。这是因为，通过这一方针，李健熙使三星完全区别于国内的其他企业。

因此，有很多人会说，三星成功的原因就是三星的人才管理。这句话整体上来说是正确的。三星一直在积极地寻找挖掘、培养人才。所以如果有人说自己有过在三星工作的经历，就会在猎头市场上非常受欢迎。韩国国内中小型中坚企业的CEO也有很大一部分是出身于三星。SK集团、东部集团等公司就大举引进了出身于三星的主要董事，并在努力尝试移植三星模式。这是一个展示三星人才管理成果的范例。

在这里，我们可能会想到一个问题。别的企业同样也在高喊人才管理，但是，为什么只有三星与众不同，成了人才管理的典范了呢？本章的主题就是寻找这一问题的答案。

为了寻找答案，我们先来看日本一本杂志的报道。《钻石杂志》在2012年6月发表了这样一篇文章。

“2011年的某一天，在日本某知名电子企业负责开发电动汽车锂电子电池的工程师收到了来自三星的跳槽提议。三星保证，一旦签约，就向该工程师提供2000万日元，并提供实收金额为3500万日元的年薪。三星还提出，会为该工程师配备秘书、司机，并提供公寓，同时保证该工程师一年内可以回日本6次，而其在日本的家人如果来韩国访问，三星也将支付差旅费。这位工程师想，只要在三星工作几年就可以挣到在日本工作一辈子挣的钱。”

在这篇报道中，包含了对三星争抢日本电子企业人才的警戒的信息。报道接着写道：“如果看三星制作的人才后补人选名单，可以发现上面记录了数十名技术干部的姓名、所在公司名称、所属部门、家庭住所、年薪情况等具体信息。通过对这些材料的分析，我们可以知道三星希望得到环境及能源领域的人才。”

笔者在这里长篇引用这篇报道，是因为通过这篇报道，可以从侧面看出三星在人才管理方面成功的原因。其关键词就是战略。

理查德·罗曼尔特（Richard Rumelt）教授来自被称为“管理战略的车轮”的安德森管理学院，他曾说过：“好的战略应该具备逻辑性的结构，而这种逻辑性结构的构成要素包括对当前最重要的问题的正确评估、促进方针，以及一贯而又具体的行动。”罗曼尔特教授把评估、方针、行动列为好的战略的三个构成要素。

让我们从这个角度来看看《钻石杂志》的报道中提到的三星在人才确保方面的努力。我们可以看到，三星的人才供需方案是完全按照优秀战略的逻辑结构进行的。

三星首先会对当前的问题进行正确的评估。那就是“虽然三星已经决定把环境与能源作为未来的产业进行培养，但是仅仅以三星自身的技术能力，是不足以制造出领先于市场的产品以及服务的。”“确保先进技术”就成为最为重要的课题。为了解决这个问题，三星就把目光放在了日本的人才身上，并得出与促进方针相结合的三星的战略，那就是“确保环境及能源领域的专业人才”。另外，三星似乎是按照“具体的行动计划不是战略的细节事项，而是战略的核心事项”这一命题，寻找人才，制作名单，并且在具体确认过向他们提出的条件等事项后将计划付诸实践。

通用电气公司的杰克·韦尔奇（Jack Welch）参与过数百次的企业并购，他说过这样的一段话：“世界上到处是好的想法。我们只需找出它们所在的地方，并把它们变成我们的，为我所用。”

如果说通用电气公司通过企业并购完成了事业的拼图，那么，三星就是用人才完成的这个拼图。这个人才是日本人还是美国人并不重要。将精力放在在必要的时候带来需要的人——这才是关键所在。

在这里，我们可以发现三星的人才管理与其他企业的人才管理之间的差别——那就是只有三星把人才政策上升到了战略的高度。而这一点是与把人才只当作单纯的手段或者战术道具的企业完全不同的。

三星通过这种方式带来的人才使得三星最大的优点——速度管理成为可能。三星关联公司的一名人事负责人说道：“在制造一件产品时，有时候会需要一项技术。举例来说，有时候可能会需要电路专家，而我们不知道开发这项技术需要多少钱、多少时间。于是，我们就要为了寻找具备这项技术的人才而跑去日本。”也就是说，在开发技术的时候请来专业人才来填补这一方面的空缺。三星非常清楚，如果错过了时间，那么技术开发也就没有什么意义了。每个紧要关头，三星从国外请来的人才都会为问题的解决提供线索。(www.daowen.com)

三星的人才战略之所以能够成功，还有另外一个原因，那就是因为三星站在了追击者的立场上。从李健熙成为董事长的1987年开始，到21世纪初期，三星都是后来人。从包括以索尼为代表的日本企业，以及微软、飞利浦、苹果等公司中，就可以看到三星的未来。李健熙还从美国、欧洲、日本公司中找到了韩国公司未来的发展之路。

一切都是按照他预想的发展的。让从全世界带来的人才为可以看到的未来做准备，得到的成果就是今天的三星。而使追击者战略成为可能的平台就是三星的人才管理。

三星的人才管理包含着这样的信息：人才政策不是企业战略的一部分，而是要成为企业的核心战略。

人才战略是一直指引着李健熙前进的三星的核心战略，但是，直到2002年，这个战略才正式被确立。在这一年，李健熙提出了各种各样的想法。比如说把所有的东西全都改变的“马赫管理论”，以及现在要重新为五年后、十年后靠什么维持生计考虑的“准备管理”等等。之后，在当年6月，李健熙把这些想法汇总到一起，提出了“人才管理”这个口号。对人才十分重视的李健熙正式确立了这个战略，并对此进行反复地强调，让我们暂时回到2002年，看看当时的情况。

21世纪前十年的初期，三星的技术已经几乎全部赶上了日本和美国，甚至在有些领域还超越了日本、美国。克服了外汇危机的韩国在世界上成为流行趋势发展最为迅速的国家之一。技术开始引发非线性的变化，而非可预测的线性变化。而网络的大众化也使得信息的不均衡开始慢慢消失。

就在三星结束了追击、急速变化的过程中，李健熙却陷入了混乱。因为，从那时起，再也没有可以让他看到十年之后的未来的企业或者国家。李健熙急于寻找对这种情况的解决方案，但是却没有找到令他满意的答案。

李健熙的另外一个优点就是坦率。他曾经公开地吐露了自身的局限性：“我考虑过五年后、十年后我们要靠什么生存，但是，由于环境、技术的变化太过迅速，我没能想到能让我立刻感觉‘就是它’的产业。”

这让李健熙十分郁闷。到底应该准备些什么呢？为了寻找答案，李健熙见了各种各样的人，去探索各种想法，走遍了世界的每个角落。而他最终找到的解决方案，就是“人”。他说道：“我们要找到能够看到我所看不到的未来的人。”

从那时起，对李健熙来说，人才再也不是追击者战略的核心平台，而是已经转换为与李健熙一起去看他无法独自看到的未来、在世界性的竞争中一马当先的“超越的平台”。李健熙所提出的新的人才管理战略是其对未来的未知产生的迫切感的产物。

对于李健熙来说，人才是追击的平台，是看见未来的窗户，也是他的竞争战略。这是作为三星战略的人才政策的一次升华。数十年间，美国的管理学者以及顾问们针对战略产生了各种各样的争论。费用、产业构造、企业文化、顾客、人才等多种要素都曾经反反复复地被人们提为战略的核心。而这些争论的结果在最近都汇总到一处。简单说的话，可以总结为：“在急速变化的产业环境中，一贯的长期战略很难发挥其力量。在变化的时期，营造能够产生战略性想法的氛围，并用‘人’去完善，这就是战略的核心。”

美国管理战略专家们的苦恼在21世纪前十年初期就已经占据了李健熙的大脑。理论家们都是通过对结果的分析去创造理论，而企业家们则是在战场上去建立自己的哲学，因此，比起理论家，企业家们经常能够领先一步，而李健熙就是很好地展现了这一点的例子。

在这里，我们用李健熙人才论中的一句话来结束这一部分。

“在20世纪，传送带制造了各种产品，而在21世纪，一名天才级别的人就可以替代整个生产工艺。”