对李健熙来说，“复合化”包括了空间和时间的交流。他还发展了自己的理论，他说道：“‘复合化’包括了生产的复合化、用地的复合化、住宅的复合化等多种内容。”同时，他取得了与日本在半导体方面竞争中的胜利，也通过这次胜利坚定了自己对于“复合化”的信心。

在为摆脱日本动态随机存取存储器（DRAM）企业们穷追不舍而召开的2001年8月的经理团队会议上，李健熙说道：“我们是因为在水原（地名）实现了研究、生产、开发等一系列的过程，所以才能胜过日本。如果把这些全都放在一座大楼里面进行，那么就会产生更强的竞争力。”李健熙既是在对战斗中取胜的原因进行分析，同时也是在下达怎么为未来做准备的方针。按照这个方针的指示，后来三星电子在器兴（地名）建造了亚洲最大的研究开发园区，同时配备了新的半导体生产线。

2003年10月，李健熙再次针对日本半导体在竞争中败北的原因发表了自己的看法：“日本半导体公司处境困难的原因之一，就是他们没有考虑到工厂与公司本部之间因距离而产生的问题。”李健熙在日本访问，参观一家半导体公司之后还说过：“如果工厂和公司本部之间的距离太远的话，那么管理效率就会下降很多，我给日本人说过这件事，但是他们却没有听进去。”

日本半导体公司的本部、研究所以及生产设施之间相隔数百千米远，各部门之间无法实现有效的沟通交流。李健熙分析认为，公司的低效率使他们自讨苦吃，对他们来说，集于一处，便是竞争力。

能够创造出“复合化”这样的概念，和三星集团的主力管理公司是三星电子有着密切的关系。拿电视机来举例，电视机内包含了数以千计的零配件，而数千个零配件要严丝合缝地组合到一起。李健熙曾经说过：“要把数以千计的零配件组合到一起，这是只通过打电话和发电子邮件就能够解决的吗？”在他看来，从开发阶段起，设计师、开发者、零配件负责人、市场企划负责人等就要见面进行密切的协议。当负责这些功能的部门分别位于水原、龟尾、首尔，各自分散的时候，可能产生的问题就可想而知。当产生某些问题的时候，就需要通过打电话或者发电子邮件来解决。在需要紧急见面接触的时候却没法会面，这就可能导致比其他人晚上几个小时才能找出对策。李健熙确信，迟延的这些时间加到一起，就蚕食了一个公司的竞争力。

电子产业是与时间的斗争。如果开发比计划晚上一天或者两天，那么，就无法想象在满足不断变化的消费者的需求方面已经晚了多少。三星电子的经理尹富根说过：“三星电子的首脑们经常在周六晚上11点的时候开会，是为了在与时间的战斗中取得胜利。”作为在与时间的战斗中取得胜利的解决方案，李健熙拿出了“复合化”这一剂处方。

那么，在国外工厂生产的产品又应该怎么办呢？为了开发满足当地人需求的产品而每天聚在一起开会，这在现实中是不可能实现的。

为了解决这个问题，三星电子采用的方法是被叫作“尸体剖检”的“事后剖析”（post mortem）项目。“复合化”这一李健熙哲学为三星电子在美国这个世界最大的电视机市场上超越索尼、成为世界第一名提供了解决方案。我们来看看这个故事。

直到21世纪前十年的初期，三星电子的墨西哥工厂还是个让三星伤脑筋的地方。这个工厂生产的是在美国销售的电视机，但是这里生产的电视机品质却不怎么样，而且也不能及时提供美国人想要的产品。而比起日本、欧洲的企业，三星的知名度又不够高，这更加深了三星的苦恼。如果在美国的销售不够顺利，销售负责人们就会把一句话挂在嘴边——“这都是因为墨西哥工厂。”

然而，当2011年1月笔者亲自去三星的墨西哥工厂参观时，那里已经完全变了一副模样，再也没有任何人把销售不佳的责任推卸给墨西哥工厂。完美的品质、及时的供应能力——这使墨西哥工厂反而成为三星电子内部的创造性再学习对象。而这些变化的源头，就是“事后剖析”项目。

2006年，三星电子迎来了命运的时间——当时，电视机市场第一名、美国市场第一名就摆在三星的面前。但是，三星的管理层却有一些苦恼。在由日本支配了数十年的电子市场的主导权转交到韩国的过程中，三星的墨西哥工厂成了障碍物，低下的生产能力就是问题所在。只有把生产能力提高上去，韩国才有可能与日本决一胜负。

三星电子的管理层下了最终决断，同时下令“所有人都到墨西哥工厂集合”。参与这次集合的对象范围非常广，电视机负责经理当然不用说，仅仅是北美地区的销售负责人、韩国的商品企划负责人、研究所的研究开发负责人、墨西哥法人生产负责人等董事就达到了数十名之多。(www.daowen.com)

聚集到墨西哥工厂的这些人开始针对所有的事情发表意见。他们从“适合北美地区的产品应该包含哪些想法”这一问题开始，讨论了小到微小的电路、物流、生产线等数百个问题，也因此以意为“剖检”的“事后剖析”来为这个过程命名。对此，当时的三星墨西哥法人代表金硕基解释道：“因为听起来感觉不太好，所以本来没打算用这个词的，但是，我们没有找到能够比这个词更准确地描述当时会议氛围的词汇，于是就将这个词沿用至今。”

在会议上，美国的销售负责人们说明了当地人需求的具体产品式样等；产品企划人们努力寻找能够反映这些需求的方案；墨西哥法人试图找出为了生产这样的产品应该怎样改变生产线的方法；而研究开发负责人们则把这些内容整理聚合在一起，在细致观察了生产线之后回到了韩国。

最终的结果超乎预料。金法人代表说道：“这次会议结束不久，研究开发部门就把设计图纸传了过来，他们的设计正好符合在墨西哥工厂进行生产的需求。”这就是“事后剖析”的成果。

2007年通过这个过程开发、生产的波尔多电视机在北美市场遍地开花。不仅仅是电视机的销售量，在销售额方面三星电子也全部超越索尼，成功登上第一名的宝座。从那时起，三星电子每年会在墨西哥举行两次会议，集中地对新产品进行“解剖”。

李健熙曾经期盼着三星能够拿到世界电子市场的主导权，而他的“复合化”哲学在这一理想实现的过程中起到了决定性的作用。

李健熙曾说过：“21世纪竞争力的核心就在‘复合化’之中。在未来，经常聚集在一起这本身就会成为竞争力。”他拿电视机举例说：“如果想要在世界市场上生存下来，那么外观设计、底架设计、电路设计、销售、产品企划等各部分的负责人就要集合到一起，共同献计献策。”他还强调说，通过集合到一起的人们的话语、面部表情、姿势动作、眼神得出的想法，可以转化为优质的产品。而“事后剖析”就正好是这种模型的典范。一名参加过会议的董事对此评价道：“与通过实际的书面材料来回交流的情况不同，通过各自的眼神确认彼此对于取得世界第一名的热情，消除彼此之间的不信任，这本身就是很大的成果。”

近来，很多关于管理革新的研究也像“事后剖析”一样，开始强调会面交流的重要性。《卓越的想法来自哪里》一书的作者——哈佛大学史蒂芬·约翰逊教授说道：“重要的历史性发现或者发明并不是出自研究者的研究室，而是出自于他们聚集在一起进行对话的桌子中。”也就是说，研究者们在分享各自在研究过程中的发现时，就会找到决定性的线索，或者会产生新的问题意识，并最终转化为伟大的想法。

李健熙的“复合化”哲学还延展到了事业结构的“复合化”。2000年初，李健熙在《韩国经济新闻》的采访中说道：“三星是全世界少有的几家同时均衡地具备了零配件产业、数字家电产业、通信产业的公司，在各个事业部门相互合作、互相帮助方面，三星的系统运作也比较好。”他很期待事业也像时间和空间一样产生聚集在一起的效果。

“复合化”就这样作为三星的战略根深蒂固。李健熙说：“我们的集团从沙子到电视机都能生产，这是我们的长处。这种条件，在全世界只有我们才具备。像这样把多样的条件复合化，集中到一起，就可以成为很大的长处。”

“复合化”还发展为三星集团进军海外的战略。李健熙说道：“在进军海外市场的时候，所有人要同心协力一起努力实现目标。一起努力进军海外市场的话，就可以按照相似的基准选拔人才，还可以共同使用基础设施。”也就是说，在进军海外市场的时候也使用强调聚集在一起的“复合化”战略，就会获得很强的协同效果。

“一石五鸟的思考”是李健熙经常挂在嘴边的话。他的意思是让人们时刻记得，要去思考通过一件事情可以获得五种成果的方案。而“复合化”就是能够实现李健熙的“一石五鸟”目标的有效方法。