掌握当下自己的位置——这常常会和危机论联系到一起。这是因为所有的人类、企业或者国家都不是尽善尽美的，而外部环境的变化会要求组织进行相应的变化。或许也是因此，数千年前赫拉克利特说的一句话——“世间万物都在变化，而唯一不变的是变化本身”才会在今天经常被战略家们提起吧。

李健熙认为，“危机意识”是适应这种变化的出发点，同时也是最重要的手段。他还主张，只要掌握了自己所处的位置，以及“我们”企业所处的位置，那就肯定会感觉到“危机意识”。

我们来听听李健熙是怎么说的。“从去年末开始，我就感到了深深的危机感，由于这种危机感，我经常是汗流浃背，夜不能寐。因为，这有可能是被夺走一切的结局的开始。”如果这样下去，三星的生存都无法得到保障——正是这种危机意识，成了全球化三星的出发点。

李健熙把危机意识列为管理者应该具备的第一条品德。也是由于这个原因，他以“危机意识”作为开端，作为“企业破冰33法”的第一章，李健熙也因此被很多人称为“危机的管理者”。

每次三星电子获得了较好的业绩，李健熙都会用危机论使组织变得紧张起来。在三星电子正式取得发展的2001年，公司整体上都沉浸在一种节日的气氛中。当时，李健熙就在一次经理级会议上指责说：“对我们来说，最重要的就是危机感在公司整体上影响到何种程度，危机感具体已经影响到哪里，危机感到底有多严重。”

就在三星半导体创造了10兆韩元收益的2005年6月，李健熙依旧警告公司要警惕过去独占半导体市场的日本，他说道：“我们超过日本业界的只有特定的产品，现在事实却被夸大。我们绝对不能无视日本，没有人知道日本到底还有多少能量。”此时，在日本也正式出现了“三星警戒论”。

2010年李健熙回归董事长职位的时候也是如此。当时，三星电子是名副其实的金融危机的胜利者。那个时候，三星电子季度利润超过了10兆韩元，而李健熙却在回归的同时说道：“十年后，三星现在世界第一的产品有可能都会消失。”而这句话也登上了大部分报纸的头版头条。(www.daowen.com)

李健熙抛出的没有尽头的危机论使得三星这个组织的危机感知能力得到高度发展。而危机意识也成为三星的重要企业文化，深入人心。

2008年，金融危机刚刚爆发，这种文化就开始发挥作用。三星集团的整个组织都开始变得紧张起来。除了最高层的管理人员，全部人员都不再配备司机。公司还缩减了广告费用，在工作现场也见不到一次性的咖啡了，个人使用的取暖用品也被收走。三星职员们亲身感知到了这种氛围。在危机意识在全组织传达的速度方面，没有任何一个组织能够与三星相媲美。三星的一个干部说道：“我们感觉到，只因为董事长的一句话，整个组织就很神奇地迅速开始感到紧张了。”

在李健熙看来，这种危机管理更接近于企业家的本能。他说：“企业家经常是悲观的，在悲观的情况中期盼所有的事情能够有积极的结果——这就是企业。”他对于企业以及企业家的想法可以用下面这句话来概括——“企业和危机是命运的同伴，而企业家就是把危机转化为机会的人。”

这种说法虽然矛盾又统一，但这种对于前景的悲观却来源于远大的目标。李健熙在20世纪90年代初这样说过：“悲观是有前提的。我是因为韩国一定要进入21世纪全世界一流国家这个前提才会悲观的。”也就是说，他担心韩国如果不能拿到第一名，就会因此而无法生存，因此会悲观；又想到如果登上了第一名的位置，却不能保证十年后还能固守这个位置，这也只可能使他变得悲观。对于这样的李健熙，“满足”二字是不存在的。在对2011年初取得的较好的业绩进行发问的时候，李健熙斩钉截铁地回答道：“对企业家来说，满足是不存在的。”

不安和悲观经常会与“现在就是危机”的认识相连接，这使得人们不得不去进行改变状况的经营管理，从而使危机转化为机会。李健熙的危机论有一个很特别的内容，那就是不区分大危机和小危机，危机就只是危机。

21世纪前十年的中期，在韩国国内市场，LG电子的巧克力手机获得了很高的人气，这使得三星手机的销量受到了一定的影响，接着，李健熙便在一个会议中做出如下发言：“堤坝在被飞机炮击的时候也会纹丝不动，但是，如果堤坝上有了一个针眼大的洞，洞口就会变得越来越大，最终导致堤坝崩塌。哪怕在一件很微不足道的事情上开始输给竞争公司，这种情况就会逐步扩大，一旦出现一次败北，就再也难以挽回。”