事件1　1974年，在三星电子内部，因为半导体引发了争论。争论产生的原因是因为李秉董事长的三儿子李健熙提议“收购韩国半导体”。三星电子的董事们则认为这很荒唐，“就我们这水平，怎么收购半导体……”

那时候，三星电子成立刚刚五年。当时的三星电子甚至都不能制造一台完整的电视机，只停留在从日本买来零部件组装生产的水平，知道半导体是什么的人更是少之又少。三星电管、三星电机等电子相关的三星关联公司都举步维艰，董事们的这种反应也是理所当然的。

李秉也似乎对这个建议不怎么感兴趣，所以推迟了对这个建议的决定。最终，李秉在公司层面上决定不收购韩国半导体。但是，李健熙并没有就此后退。他对李秉说：“如果公司不去做，那么我就用自己的钱去收购韩国半导体。”李秉并没有去阻止他。从20世纪80年代后半期开始，李健熙用个人资产收购并起步的三星半导体产业成了三星集团的摇钱树。而通过半导体赚的钱也成为三星电子以及三星集团成长为世界级强者的坚实的垫脚石。

事件2　1987年，全球半导体产业陷入苦恼，原因是针对半导体设计应该采用何种方式出现了两种对立意见。半导体的技术能力体现在集成度方面，也就是说，半导体的技术体现在足够多的数据能够放在多小的空间里。而争论的焦点就是制造存储数据的空间的方式。一种方式是通过挖掘植入数据的“掘沟方式”，另一种方式是将纤薄的片层层堆砌的“堆砌方式”。如果没有选对正确的方案，那么生产能力就会降低，而公司也就会在竞争中落后，因此，方案的决定十分重要，任何一家半导体公司都不敢轻易做出抉择。在这个抉择的岔路口，三星电子选择了“堆砌方式”，而其理论十分简单，就是“堆砌比挖掘后植入更为容易”。有一些企业选择了“掘沟方式”。不久之后，选择了“堆砌方式”的三星电子就开始展现了压倒其他公司的竞争力。自此，三星电子开始了在动态随机存取存储器（DRAM）市场的一马当先。

事件3　1993年的某一天，三星集团的高层们聚集在太平路大楼的一间会议室里。李健熙坐在会场里，表情逐渐变得凝重，似乎是在争执中变得很疲惫。当时，针对量与质的问题，李健熙正在和经理们进行激烈的讨论。李健熙主张“抛弃数量，以质取胜”。但是，秘书室的职员们却对此持有反对意见。在那个时候，只要把产品放在国内市场上，产品就一定能够卖得出去。在当时需求超过供给的情况下，李健熙主张抛弃量产以及抛弃通过维修产生故障的产品盈利的方法，这对秘书室的职员们来说是难以理解的。

最终，李健熙下了最后的通牒：“如果说之前我们都是按照量是七分重，质是三分重，那么，以后我们就要让质占十分重，量占零分重。”当时的秘书室长李秀斌（音译）反驳道：“我认为做到那一步是难以接受的。”李健熙把茶匙一扔，结束了会议。第二天，李秀斌的职位被人取代，成为李健熙个人标志的“质量管理”由此开始。

从那个时候起，三星电子只要出现质量不合格产品就会停止生产流水线的运作。这被叫作“流水线停止制”。只有找到产品不合格的原因，流水线才能重新启动。这个事件成为三星向着“高品质的三星电子”进发的起点。从此，三星电子的产品也拥有了不输于日本公司的高品质保障。品质的力量也成为之后三星掌握世界电视机、家电，甚至是手机市场的基础。

上面的事件都是李健熙在管理三星电子的过程中做出的重要决定。这些决定每一个都关乎公司的生死存亡。关于进军半导体产业的决定无须多言，而对于半导体生产流水线的投资哪怕有一次失误的决策，那么数以兆计（韩元）的资金就会一次性地打水漂。有的冒险性决定所投入的资金，甚至能使公司永远地从竞争队伍里淘汰出局。

李健熙做出了自己的决断，而这些决定大部分也正中靶心。三星实现了逐步的发展。相反，在三星不断成长的时候，日本的专业管理人员却显得犹豫不决。他们选择维持现有的体系，或者是不需要投入大量资金也可以平稳运转的方式。“冒险会缩短专业管理人员的任期”——这似乎已经成为他们全部默认的理论。而这也使得日本舆论“为什么我们没有像李健熙那样能够预见未来的管理者”的叹息变得理所当然。

李健熙是如何做出这样的决断的呢？引导李健熙做出这些决定的原动力又是什么呢？寻找这些疑问的答案也是本书的主题，本书旨在追寻李健熙想法的轨迹。

第一个关键词就是“直觉”。我们来听一下李健熙对1974年收购韩国半导体的说明：“1973年石油危机之后，我就确信韩国应该进军附加价值高的高科技产业。听到韩国半导体这家企业面临破产的消息时，我被‘半导体’这个名字深深吸引住了。”

在这里，“被‘半导体’这个名字深深吸引住了”的表现方式十分重要。由于石油危机的冲击，他迫切地感受到进军高科技产业的必要性，而就在这时候，“半导体”这个词汇吸引了他的注意力。就像字面上的意思一样，这是一种“感觉”。

当时，对他来说，在进入半导体产业后怎样进行研究开发，又应该怎样在全球市场上与强者们竞争，他是没有任何对策的。没有计划——这就意味着比起管理学方面的分析，有一种更重要的力量在支配着他的想法。(www.daowen.com)

李健熙把时代的课题与自己的直觉完美结合。对他的直觉虽然无法具体说明，但是他意识到如果不选择半导体产业，那么三星就会成为未来的失败者，因此他选择了避开成为失败者的冒险。同时，他也深刻意识到，能使处境艰辛的三星电子彻底翻身的核心产业就是半导体产业。在具备了核心竞争力之后，其他产业的水平也会随之提高，这是他的“逆向思维管理”理念。

能够说明李健熙的这种决定的词汇就是“直觉”。当“感觉”这个词汇用在成功的企业家身上的时候，就应该称为“直觉”。李健熙也曾说过：“我从我的父亲那儿了解到管理不是理论，而是实际，我还从他那儿学会了‘感觉’。”这也充分说明了直觉对他的重要性。

李健熙认为韩国企业在半导体产业可以取得成功，而在他说明的自己做出这种判断的理由中，我们也可以知道是直觉在引导着他。他还说道：“我认为半导体产业是正好与我们民族的才能与特质相符合的领域。”

韩国属于使用筷子的文化圈，因此手艺很好。又因为韩国人在家里都会脱了鞋生活，因此非常干净。他把这两点作为半导体产业具有成功可能性的根据。这两条理由看似有一定说服力，但又让人感觉不完全确定。这是因为，他的决定是跟随了直觉。

在那之后，李健熙的重要决定大部分也是通过这种方式进行的。对于李健熙做出的决定，是不可能用数字去证实其成功的可能性的，因为他做出的决定都是突破常规的连续性决定和冒险。

当然，大部分这样的决定在初期都会遭遇反对意见。在经济不景气时期，李健熙宣布要进行大规模的投资。有人说李健熙的行为太过疯狂，分析家们也纷纷指责这种以李健熙为中心的三星式决定方式是不透明的。有很多外国证券分析师甚至指责说，三星的最大危险要素之一就是“以李健熙为中心的不透明的经营管理方式”。直到21世纪前十年的初期，他们都希望得到一些数字来证明自己的言论。

但是，大部分改变世界的战略性判断都是通过这种顺序实现的，这也是管理学家们的共识。在进行了大规模的研究及探讨之后被某些因素牵引，或者根据某种似乎突然萌发的感觉做出战略性的决定，紧接着用行动去实践这种判断，随着时间的流逝，成果会证明当初的判断。这种方式与进行周密的市场调查、通过数字去判断成功的可能性后再去实践的一般性思维是完全不同的。

前方无法看清楚的情况是不能用数字去证明的，这种没有出现在任何管理学教科书中的近乎冒险的决定，就是“李健熙的直觉”。

哥伦比亚大学教授威廉·达根（William Duggan）在其著作《伟大战略家的条件》一书中指出：“与在各种各样的经验中得来的单纯的战术性直觉不同，战略性直觉是以经验、冷静的判断、对于历史的学习以及执行力为基础的。”李健熙的感觉就完全属于战略性直觉的范畴。

李健熙也曾亲口提到过直觉的重要性。在他看来，管理者是“能够看到看不到的东西的人”。这是李健熙经营哲学的真谛，而战略性直觉的力量使其成为可能。以此为基础，李健熙高喊着“预测十年后的未来并为之做准备”并打造了今天的三星。

史蒂夫·乔布斯是具有代表性的十分重视无法用数字表述的决定的管理者。史蒂夫·乔布斯在1983年展示了第一台苹果电脑后，受到一名记者这样的提问：“苹果电脑的需求调查结果是怎样的呢？”乔布斯回答道：“亚历山大·格拉汉姆·贝尔在发明电话的时候是先调查了需求情况而发明的吗？”