组织管理的关键在于能够掌握完成一项任务的流程。要做到这一点，你必须了解其他部门的工作内容、运作方式以及现行标准，并在整个组织内建立协作关系，认识到外部合作伙伴在帮助组织取得成功方面发挥的作用。本章探讨的内容使你能够更好地理解这些问题，实现有效管理。

问题：我回答了很多有关福利、个人请假、休假请求、培训机会、工资、费用报表、旅行安排和购买新设备的问题。这令我感到很沮丧，员工真的都希望我知道这些问题的答案吗？

答案：听起来你的团队成员希望你知道一切，难怪你会感到沮丧。其实一个好管理者不一定知道所有事情，而是知道从哪里获取正确信息。

当然，任何管理者都应该了解组织内有关休假或其他事假的政策。为了确保工作能够完成，你不能让所有人同时离开。当然，如果员工询问组织的休假政策或福利计划，你可以让他们询问人力资源部门或查询员工手册。

若员工要求参加培训，那他们可能是想和你谈谈他们的职业发展问题了，这肯定也是你期待的话题。你和员工都需要进一步咨询人力资源部门，以获取满足他们发展需求的可用资源，这对你们来说都是很有价值的信息。你最终是要批准团队成员培训的时间和预算以及购买新设备的要求的。虽然你负责制定预算，了解购买设备的所有程序，但购买设备时，你还需要与其他部门（例如信息技术部门）进行协调。

有关工资、费用报表或旅行安排的问题应直接转交给相关部门，由相关部门负责解答。鉴于转达的信息可能会不清晰，或相关部门无法收到信息，许多组织都建立了内部网，各部门可以通过内部网展示本部门的政策和工作流程。如果你的组织有内部网，请确保你的员工知道如何获取所需信息。

任何部门发布了新政策，你都要明确告知你的团队成员。新政策通常会让人感到困惑，因此请确保你有办法整合这些问题，并且获取正确答案，在合理的时间内告知你的团队。

问题：我知道我有责任管理团队并鼓励所有成员团结协作。此外，我认识到作为管理团队的一员，我还要与其他管理人员团结合作。对此，你有什么建议吗？

答案：很高兴你能够认识到自己是管理团队的一员。与其他管理人员建立紧密的合作关系非常重要，因为没有一个人或部门是独立工作的。况且，在当今的组织中，成员之间或部门之间的工作都需要合作完成，不能单打独斗。

首先你应该找到其他管理者，然后邀请他们提出具有建设性的反馈意见，找出部门问题的关键所在。换句话说，你的内部客户对你所在部门的期望是什么，他们从你这里得到了什么又失去了什么。如果你是一个服务部门的管理者，了解其他部门对你的期待以及对你的部门的看法，则显得尤为重要。

收到反馈后，要看一下他提出的期望是否切合实际。如果不切合实际，一定要与他们好好沟通，说明为什么不能这样做，并说明你们可以达到怎样一个更为合理的期望。为了提出有价值的建议，他们需要了解你所在部门的实际情况。例如，如果你管理一个职能机构，那么你往往是向高级管理层做汇报，而你也需要考虑这是否有利于组织建设和发展。对此你就可以与管理其他职能部门的管理者进行沟通交流，听听他们的看法。

与同事一起探索共同的商业利益，商讨如何更好地支持彼此的工作，为对方带来福利。如果你同意对方提出的行动项目，请制订计划以及后续行动。然后，彼此为对方负责，确保完成这些项目。

如果你有急需解决的问题，要尽力与你的同事一同解决。如果你是组织的新人，甚至刚刚从事这份新职业，那请尊重你的同事，有关组织制度他们有很多可以和你分享的经验，例如某些领域的实践经验，以及你可以在哪里找到有关策略和协议的附加信息。若你们足够信任彼此，他们可能会比你的管理者更坦诚。

定期与同事见面，一起吃早餐或午餐——根据你们各自的时间表安排时间。如果你是组织新手，尽可能多地了解其他部门对你尤其重要。这将使你有机会探索哪些因素可以帮助你建立协作关系，以及如何在这些因素的基础上进行合作。不要只和同事谈工作，你要知道你们在组织之外都有兴趣爱好——你们可能有很多相同的个人兴趣和商业兴趣。谈论这些有助于建立你和他们之间的信任和友谊。

问题：在我的职业生涯中，我有一个很优秀的指导者可以帮助我进入管理层。我想制订一个正式的指导计划，并得到高级管理层的支持。你能给我一些建议吗？

答案：提前做好准备工作，并在组织内提倡指导，这是个不错的选择。指导是开发员工潜力的好方法，既不需要花费太多（或任何）钱，又可以为个人和你的组织带来巨大利益，包括你雇用有才能的员工的能力。聪明的求职者会问，如果他们加入你的组织，是否会有一名指导者帮助他们提高工作效率。指导计划的其他好处包括发展跨组织关系，因为人们指导其他部门的员工可以建立沟通渠道——通常会在几乎从未有过合作的人之间建立联系。

在设计正式的指导计划时，请考虑以下事项：

• 目标：计划必须与组织的战略目标或特定的发展目标相联系，并且这种联系要十分明确。

• 领导支持：与其他计划一样，你只有获得最高管理层支持才能取得成功。这可能像让你的首席执行官启动计划一样简单，也可能像争取预算支持来为指导者提供资源一样复杂。

• 客户化：计划必须是为你的组织或部门量身定做的。（不要抄袭别人的计划。）

• 组织支持：指导者应经过培训并且有所需资源。一些组织会对指导者表示认可或通过休假补偿他们花在指导他人上的额外时间。

• 选择/匹配：指导计划需要确定谁有资格参加，如何选择指导者以及如何将他们与受指导者进行匹配。并非所有人都有资格成为指导者。

• 时间周期：确定计划是开放性的还是在一定时间内完成的。

• 评估：确定一种衡量计划有效性的方法，以便你可以根据需要进行改进。

不要忘记考虑指导者应具备的品质：

• 在某个领域拥有你没有的知识或技能的人。

• 善于倾听的人。

• 真正有兴趣发展他人技能的人。

• 值得信赖的人。

有些人认为指导者必须是具有丰富组织经验的长期员工。实际上，指导者是指任何具有其他人没有的知识或经验的人。

最后，你需要注意的是，当员工接近某人并要求提供指导时，指导也可以是自发的和非正式的。即使你的正式指导计划没有按照你的设想实施，你也要始终鼓励员工向指导者寻求指导。因为这体现了你的热情，你对他人的指导一定要具有专业性！

问题：我们部门的人在当地一家大型商场看到了大量我们需要的设备。在那里购买可以节省很多资金，但我们不得不向组织的供应商购买。我们想说服采购部门停止与首选供应商的合作，对此，你是否可以给我一些建议？

答案：你们对组织的资金有成本意识十分令人钦佩，但要明白，一个组织不会轻易选择供应商。这需要经过一个相当严格的筛选过程，如果你需要特定的产品和服务，你可以和采购部门合作。选择提供商和供应商的过程通常包括以下步骤：

1.开展调研：在此阶段进行广泛调研，分析需求并确立目标。商品和服务的成本应包含在你的年度预算中，因此你还应该分析潜在成本。如果你是在审查服务，以确保公司内部优惠程度以及投资回报率，那么进行成本效益分析并不罕见。采购取决于在此初始步骤中要求提供商品和服务的部门，因为他们将是主要用户。该调研还应包括对市场的审查，以确定潜在的供应商。

2.征求建议书（Request for Proposal，RFP）：征求建议书要求供应商提出符合你需求的解决方案和价格，同时确保他们能够同时做出回复，这样方便进行比较。RFP通常要求提供以下信息：

• 提供商的商品和服务的执行摘要或概要，以及他们对你的需求的理解。

• 公司信息，即规模、财务稳定性、业务可行性和经验。

• 可交付成果或他们将如何满足你的需求。

• 项目团队和资源。

• 参考信息。

• 成本。

3.评估提案并选择供应商：在此步骤中，将根据提案的力度或对其企业进行实地访问的情况来评估提供商。在某些情况下，可能会邀请潜在的供应商向你的组织作展示。评估的要素至少包括满足你的需求资源和能力，产品和服务的质量、声誉（通常基于提供的参考信息）、增值能力、以前或现有的关系、灵活性、文化匹配和成本。使用商品或服务的部门成员在评估提供者方面发挥着重要作用。

4.合同谈判：由于合同构成法律义务，这通常由采购部门负责，由总法律顾问或外部律师提供意见或进行监督。合同将包括但不限于关键可交付成果、时限、付款条件和绩效标准。

问题：我有一位熟人为当地媒体工作。她经常问我是否愿意和她谈谈这个行业的发展。我要接受她的采访吗？

答案：你可以接受媒体采访，但在你做任何决定之前，你必须非常清楚你的组织政策，并确保你的回复与组织代表所说一致。媒体中发生的事通常会影响到组织的声誉：为什么你达到了（或者没有达到）某些绩效目标，为什么你制定或取消了某项具体政策，你做了什么或还可以做些什么来为你的客户服务，你为什么招聘或解雇某高管等等。在向媒体发表讲话时，组织的利益必须绝对优先于个人自尊或个人议程，有时候这确实很难做到。总之，回答所有问题前一定要三思。

即使在组织遇到重大危机或出现小失误的时候，做出所有回应的目的也必须是保护组织品牌的声誉。使用推特或发布视频时尤其如此。不好的言论会像病毒一样扩散，并在几个月甚至更长时间内使组织的议程发生改变或造成严重损害。媒体和公众也可以判断一个组织在回复中是否坦率。如果多个人代表组织发言并讲述了不同的状况或相互矛盾的观点，只会引起公众的好奇心，让人们想要挖掘“更深层次的真相”，这会导致不必要的麻烦，并消耗市场上的品牌价值。每个组织在公众眼中都有一定的品牌价值，可以用来提升或捍卫其声誉。明智地决定你在何处使用它以及如何使用它。媒体事务最好由最熟悉这个领域的组织代表负责。你要明确这并非审查，而是保持品牌的完整性和形象，以防对组织造成任何重大或长期的损害。

问题：我经常听到“风险管理”一词，但我不清楚它的含义，特别是在我的组织中这意味着什么。这只是工作安全和职业保障的新术语，还是有更丰富的内涵？

答案：确实，工作安全和职业保障是风险管理的重要组成部分，但正如你所疑惑的那样，它远远超出了字面含义——这两个领域都已大大扩展。对员工健康和安全以及环境健康和安全的担忧已经演变为风险管理体系，该系统还包括个人与组织的安全和隐私。

作为管理者，你应该了解向组织报告事故或疾病的程序。许多组织，甚至是非制造业部门的组织都有安全管理计划，持续进行现场分析，以识别潜在的安全和健康风险，从而实施预防措施或采取纠正措施。员工健康和保健计划是风险管理的另一个组成部分。根据组织的结构和规模，这些计划通常由人力资源部门、设施部门或其他行政部门监督。

工作安全含义广泛，旨在保护组织免受威胁。安全计划需要采用综合方法，涉及组织实体（如人力资源、设施、安全、财务、信息技术、法律和公共关系），以及专门从事风险管理和员工援助计划的外部顾问。

要保障安全，实际工作场所的安全起着至关重要的作用。进入建筑物和设施（保安人员、结构或电子屏障、视频监控、身份识别卡或其他识别系统）以及保护物理资产免受伤害或盗窃都是人们公认的安全保障。人身安全还包括应对办公室暴力和自然灾害等威胁，例如疏散计划，消防演习。

除了物理安全，风险管理还包括保护组织的机密和专有信息。这可以包括有关信息的适当使用、披露和讨论以及访问计算机信息和员工数据的政策与程序。组织会非常谨慎地防止信息被盗——以免窃取其员工和客户的个人信息。网络安全是风险管理与信息技术部门紧密合作的一个领域，可以防止黑客和网络罪犯未经授权访问组织的计算机、网络和数据。

风险管理的最后一个作用就是应急准备。应急准备和响应计划确定了在意外或暴力事件发生期间和之后要立即采取的行动。风险管理必须持续更新危机管理计划，并制订连续性计划，以确保组织能够经受住挫折。

作为管理者，你应该了解组织的风险管理计划以及为员工和组织的福利、安全和劳动条件而制订的所有协议。

问题：技术彻底改变了工作方式。因此我对部门的流程改进有一些想法，我该如何以及何时运用信息技术呢？

答案：技术当然可以提高工作效率，而且改进工作流程是明智之举。但是，在你想要运用信息技术做出改变之前，你需要全面考虑，并采取一些必要措施。

首先，确定预期结果以及结果可能产生的影响，尤其是对员工的影响。例如，它是否能够提高员工的工作效率，以便他们能做更多具有战略性的任务？如果情况确实如此，你要怎样让员工们承担更多责任？他们在新型自动化流程中工作需要怎样的培训？其间你会遇到怎样的阻力？

其次，进行成本效益分析，以确保采用自动化流程能够为组织盈利。如果可以盈利，那么目前在信息技术领域是否存在满足你需求的软件？是否有现成的解决方案可供选择？如果尚未存在满足你需求的软件并且需要重新制定解决方案，那么你的信息技术部门是否有能力做到这些？如果实施新的工作流程，需要新的技术解决方案，你需要怎样的技术支持（例如，在线参考指南）？

如果需要构建或开发某些东西，你要向员工解释这是什么并参与设计。你要进行工作流程分析，以便检查所执行的每项任务，重点关注反复出现的问题。工作流程中的每一步都要十分重视，包括起点和终点。而且，无论细节看起来多么渺小，都应予以重视。你还要听取团队成员的意见，因为他们是实际参与工作流程完成工作的人。虽然这看起来可能无关紧要，但它可以帮助你了解工作的每个步骤，减少一些不必要的步骤，或增添一些其他步骤。它还能够提供良好的工作流程图，并在你分享流程和改进思路时促进你与信息技术人员之间的讨论。

当你试图了解信息技术人员并向他们说明你的需求时，你要判断他们是否具备设计和开发新流程的知识、技能与时间。如果他们能达到这些要求，就给他们提供永久性的支持。在项目推进过程中，你的团队或部门也要不断给他们提供可用的资源，以便参与开发工作的员工设计最新流程。因为从一开始信息技术人员就是这项新流程的一部分，所以，一旦采用新流程，他们就会发挥更加重要的作用。

问题：我的组织非常具有企业家精神，即使员工的任务并非销售，我也会鼓励每个人都注意最新商机。我是否应该了解一些销售和营销方面的信息，以便促进组织的发展？

答案：你的组织拥有或想要拥有一种销售文化，而你也希望塑造这种文化氛围，这一点看起来很好。此时你要做的第一件事就是认识营销和销售之间的区别。

营销是规划、定价、推广和分发组织的商品和服务的过程。营销功能通常以研究为重点，用以确定客户群的需求以及组织通过其拥有的或可开发的产品和服务满足这些需求。良好的营销功能应该能够与客户和供应商建立一种持久的关系，而这种关系通常被称为客户关系营销。

而销售则是负责将组织的产品和服务销售到市场中去。销售职能取决于营销职能在规划方法和策略时提供的研究和数据。

你的组织看起来非常重视持久关系的建立，这是一个很好的商业策略。对依赖电话推销或联系的企业而言，他们的成功是通过已接听电话的数量或阅读的电子邮件数量来衡量的，但这些企业并没有为他们的持续发展做好准备。这些行为可能对组织及其形象产生负面影响。采用客户关系方法的组织能够认识到其所有团队成员都代表了他们组织的利益和价值观。即使你没有直接参与销售，也有一些重要的销售技能可以帮助你：

• 较强的个人素养：诸如激情、精力、自我激励、诚信等素质，以及在组织中工作能够理解客户、顾客以及非营利组织中的成员，并为他们服务。

• 良好的关系技能：谦虚、自控、自信和个人责任等素质。不要忘记培养你与他人相互协作的相关技能，同时也要注意倾听别人的意见。不仅要与组织内部的成员建立关系，还要与组织外部的利益相关者建立关系。正如团队成员希望与其他优秀团队成员合作一样，你的潜在客户也希望与优秀的组织开展业务，而不是那些仅仅依靠电话联系的非个人组织。

• 卓越的商业头脑：了解整个商业环境。你不仅要了解整个组织的需求，还要明白潜在客户的需求。了解客户的需求有助于建立彼此之间的关系，从而增加客户对你们的信任，这不仅有助于销售组织的商品和服务，还可以使得组织本身更加完善。

销售可能不是你所在组织的正式工作，但你与客户或组织外的任何人进行日常互动例如交谈、处理纠纷、建立联系、维护关系、倾听意见以及给予帮助时，其实都在使用销售的基本技能。但大多数时候你都没有意识到这一点！你在说话时，人们很快就会对你留下印象，这就是一种销售活动。同时，这也是与其他人建立关系的基础。如果有机会，请聘请一些专业销售人员。你也可以亲自参与招募过程，这是培养团队内部成员之间关系的好方法。当你建立团队内部或外部关系时，你也就建立了别人对你的信任感。这是任何一个管理者或者领导者都不能忽略的问题。

问题：我知道如今在任何工作场所都有很多要求，但是征求我们支持部门的帮助（如信息技术或相关设施）往往非常令人失望。如果我或者我的团队成员需要他们的帮助，该如何引起他们的重视呢？

答案：有时候，如果你的请求没有得到立即回应确实非常令人沮丧，这一点你说得对。但请记住，其他部门也都有自己要优先完成的工作。特别是设施或信息技术等服务部门总是收到许多援助请求，他们必须择出轻重缓急，优先考虑重要的请求。你不能指望其他人都在忙你的事情，不能按照你的时间安排工作，急你所急，忙你所忙。

大多数服务部门都需要提交自己的工作顺序流程。这使得他们能够追踪事态进展状况，按重要级别确定完成顺序，保证其工作量和完成指标。这些指标还为他们提供了大量数据，他们可以从中估算完成某些任务所需的合理时间。一旦他们了解了所要修复问题的性质，他们就可以相应地分配时间，规划当前正在执行的任务。请注意，从积极的方面来说，由于服务或客服部门业绩至上，因此一旦他们开始工作，除非迫不得已，他们就不愿更改任务了。

接下来从期望结果和沟通的角度来看看你的问题。你所在部门的某个人遇到了计算机问题，现在想要修复它。如果有信息技术人员在场，而不仅仅是远程服务台，那么最佳方案就是技术人员很快来到你的部门帮你解决问题。但是，如果数据库出现问题，并影响了整个部门，而所有可用的技术人员现在正在工作，那该怎么办？当天可能是大多数信息技术员工要进行系统维护或项目升级的日子，董事长的行政助理也可能刚刚打电话给信息技术部门寻求帮助，以解决上级领导的计算机问题。而这可能也会使你的请求延期。

你的问题是否已经向信息技术部门解释清楚了？了解问题的确切性质后，信息技术部门才可以确认请求，设置工作程序，并提供合理的时间范围，以便他们为你或你的团队成员解决问题。实际上，非技术人员可能并不知道问题是什么，只是说他的电脑不再工作了。这可能会让双方感到沮丧。因此，问题解决起来也可能更耗时，因为信息技术人员需要进行一些故障排除。

另一种常见的工作关系是汇报关系。尤其是向信息技术或设施部门汇报的人员，他们通常是高级管理人员。这可能影响到问题受到关注的优先级。在取悦顾客之前，人们往往先取悦老板。

你越了解其他部门的同事，就越了解其他部门在组织中的运作方式。那么当你或你的团队成员需要他们的支持和帮助时，就会更加理解他们，而不会急于催促他们来解决你的问题。

问题：我希望与人力资源部门建立良好的合作关系，也想知道我们合作时我是否应该提出一些问题。

答案：与人力资源领导建立良好的合作伙伴关系十分重要，这对你们的合作非常有帮助。人力资源部门可以作为一个传声筒、道德标向、教练、主题专家和协调者，以帮助你更好地履行管理职责。

加强这种关系的一种方法就是提出一些具体问题与他们共同讨论，这对组织的成功有极大影响。

以下是可以帮助你着手的一些问题：

• “当你有合适的人员来实现我们的战略目标时，我能做些什么来支持你？”

• “在你雇用、鼓励或挽留优秀员工时，我需要怎样做来支持你？”

• “你认为我在哪些方面要做得更好才能成为一名优秀的管理者？”

• “我怎样才能与员工进行更有效的沟通？对此你有什么建议吗？”

如果你可以询问人力资源部门这些开放式问题并仔细聆听他们的回复，那么你们之间的工作关系就步入正轨了。

如果你的人力资源领导对你的工作方式有一些想法，请不要直接驳回他们。例如，他们可能会要求你在组织的招聘计划中发挥积极作用，因为让管理人员做课堂演示并亲自到校园中进行招募活动成效是非常显著的。

人力资源部门还可以在新人入职流程中为你提供援助。让新员工熟悉组织文化是一项非常重要的工作，你可以通过多种方式为这一过程作出贡献。一些组织并非让人力资源部门负责员工入职流程，而是要求部门管理者向新员工介绍他们的部门工作，以便新员工了解其他部门管理者及其部门功能。

在你与人力资源领导建立起良好的合作伙伴关系后，可以考虑将其作为你的指导者来“提升你的管理水平”。许多人力资源领导都是优秀的听众，可以在你处理员工问题以及面临任何挑战时帮助你制定恰当的决策。(www.daowen.com)

当然，这种关系是双向的。你的人力资源领导也会咨询你的意见，以便他们知道怎样做才能更好地支持你和你的工作，帮助你成为一个优秀的管理者。当你向他们寻求帮助或给予反馈时，一定要以诚相待。

建立这种伙伴关系在对方提出意见时应给予充分的信任和尊重。你们双方都要能够真正倾听对方意见，并且相信你们的谈话内容都是保密的。

最后一个你可能会考虑到的问题就是“什么让你夜不能寐？”你将从你得到的答案中学到很多东西，这些答案可以帮助你更好地理解人力资源面临的挑战。只有我们彼此了解，才能更好地合作！

问题：我是管理新手，正在努力提高自身的商业素养。我经常听到“运作”或“业务运作”这两个词。我对它们在组织中的含义有所了解，但你能给我一个更加清楚的解释吗？

答案：业务运作的概念可能会令人感到困惑，因为它在不同组织中可以代表不同含义。业务运作侧重于为组织的客户提供商品和服务。这一基本概念可能在生产商品的组织中更加清晰，但其运作概念在以服务为主的组织中也同样适用。判断运作概念和其他概念需要考虑以下主要因素：

• 能力，即组织产出产品和提供服务的能力。组织是否有足够的资源（如供应品、设备和员工）生产商品？是否有足够的员工、经验和知识为客户提供服务？

• 标准，即在某些要求（如财务、时间或安全）指导范围内测量产出商品质量的标准。我们能否按时在预算内生产商品或提供服务？

• 计划表，即资源的详细规划过程和协作能力，包括资源分配状况。计划表是根据当前或即将开展的工作（如工作单或项目表、历史记录和未来需求预测）而制定的。谁是安排给新客户的最佳顾问？如果产品的订单增加，我们是否有资源满足这一需求？

• 库存，即与制造相关的生产过程中的所有内容和物品，如供应品和原材料，处于不同生产阶段的货物以及即将被运输和出售的成品。我们能否以可以看到回报的速度调动库存而不会产生储存成本？

• 管控，即评估组织满足其自身规格和客户需求的能力。生产能力多大？资源使用得当吗？是否符合所有适用标准？评估是将实际发生的事情与应该发生的事情进行比较，并确定未来可能需要作出哪些改变。

上述所有概念都是相互关联的。产能利用率取决于计划。例如，提供服务时，组织可能拥有充足的专业人员，他们的专业知识也足够，但如果他们正在执行当前项目，则可能无法参与到新项目中。制造产品时，计划又受库存影响。如果供应品和原材料不充足，就无法安排生产。

最后，尽管运作可能是组织的核心，但它并不是单独存在的。它依靠外部合作伙伴和内部合作伙伴共同完成。随着供应链管理的发展，对于商品和服务流程的管理，包括原材料、半成品以及成品从原产地到消费点的运输和储存，组织往往会与主要供应商建立战略合作伙伴关系，这些供应商利用技术分享材料的流动转移信息。在组织内部，从会计到仓库运营再到运输，运作取决于其组织系统的一体化。

问题：我听过“反向指导”和“同辈指导”这两个术语。这两个术语之间是否有什么区别，在工作场所中它们分别有什么优势？

答案：传统意义上，指导是指年龄较大且经验丰富的员工辅导年轻员工以帮助他们提高专业技能。经验较丰富的个人（在工作场所）为工作经验较少的人提供指导。

反向指导是将年龄较大的员工与年轻员工配对，这样他们就可以相互指导。反向指导早期的重点是年轻员工在技术方面指导年长员工甚至高层管理者。千禧一代的员工生活在技术时代，因此非常注重技术。使用技术是他们的第二天性，他们比年长的同行和管理者更容易接受新技术。

如同不同时代的员工合作会催生出一些有趣的产物一样，同辈成员之间就商业运作方式和新的思维方式互相学习，并思考如何改进，同辈指导关系就此形成。它让双方都有机会通过不同的视角观察事物。无论是正式的还是非正式的，它都是同辈之间的辅导，二者之间互相协调，因此称之为同伴指导。

这些关系当然有积极的方面。随着不同时代的成员逐渐了解彼此，许多对千禧一代的负面刻板印象也逐渐消除了，之前他们通常被认为是懒惰、自负、沉迷科技的一代。因此千禧一代拥有更多机会可以以更加有意义的方式为组织作出贡献。他们想分享自己所知道的东西，这能让他们参与进来。反向指导不仅汇集了来自不同时代和背景的人，还可以将组织内不同部门或级别的人员聚集在一起，从而增加了组织的多样性工作。

通过反向指导，至少可以弥补一部分组织中的知识差距。年长员工可以与年轻员工分享他们的大量经验和商业知识，年轻员工可以从年长员工那里学到很多关于商业术语和行业实践的知识。技术日新月异，年轻员工可以快速适应这些变化，并与年长员工分享高科技知识，从而节省组织的时间和成本。

反向指导也可以在职业发展和领导发展中发挥作用。年龄较大的员工通常可以把年轻员工介绍给组织内外的人际关系网。相反，年轻员工可以向年长员工分享他们的网络技术并向年长员工解释他们是如何工作的。这可以提升他们两个群体的专业形象。当年轻员工有机会接触组织中的领导者时，就迈出了成为下一代领导者的第一步。能够与领导者自由互动也使他们有机会观察领导者的工作状态。

作为管理者，鼓励你的员工参与同伴指导。这是在组织中保持终身学习的好方法！

问题：我和管理人员共事困难。该如何发展这种关系以便我们能更好地合作，你有什么建议吗？

答案：你碰到了所谓的“对上管理”。这是一种职业发展的方法，它建立在有意识地为你和管理人员的共同利益而工作的基础上。它主要指的是了解你老板的职位、目标和职责，并努力做到超出他的预期——尤其是当你的工作帮助他实现了目标。

让我们明确一点，“对上管理”并不是讨好老板。你当然想让管理者满意，但是最好的方法是以高效和卓越的方式完成你所有的工作，这样你才能作出最大的贡献。你对部门成功的贡献会让你的管理者很满意，很可能还会对你的帮助表示感谢。

这里有一些简单的注意事项，可以帮助你成功地进行“对上管理”：

• 观察。要通过观察和在一对一会议以及员工会议上的对话来了解管理者。你应该知道：

——他优先考虑的是什么？

——他如何评估职业和个人？

——他如何沟通，他希望你如何与他沟通？

——他认为你在这个部门扮演什么角色？

• 主动帮助。主动为特殊项目和团队任务提供帮助，这些任务最终会成为部门成果。如果有一项管理者不喜欢做的日常工作，比如制作PPT，而你喜欢这种工作，那么主动提出和你的管理者一起工作，或者自己独立完成。你可以成为一个英雄，并有一个绝佳机会与你的老板一对一交流，从而更好地了解他。

• 言出必行。及时履行承诺，管理者就会信任你，并鼓励你承担新的责任。

• 想方设法帮助你的管理者解决危机。假设CEO给你的管理者下达了一个紧急任务，让他制作一份董事会会议报告。你知道他并不擅长搜集数据，那么你应该主动提出承担一部分工作，让他做最擅长的事情。

• 不要在会议上当好好先生。对管理者和团队成员要诚实友好，这样你就会被视为有价值的成员。不要参与办公室政治，要始终保持职业性。尊重每个人，包括你的管理者。

与管理者保持良好的工作关系也会让你的工作更愉快！

问题：我发现自己需要对同龄人施加影响，但我没有权力让他们听我指挥。我能做什么？

答案：这是我们大多数人在职业生涯中都会遇到的挑战，但并非不可能做到。以下这些事情可以帮助你考虑如何去做：

• 如果别人喜欢你，你就更容易影响他们。这听起来可能过于简单，不太商业化，但这是事实！想想你对同事的反应，你难道不喜欢可爱的人吗？我们并不是建议你改变个性，而是试着对别人友好和友善，这样你就可以和你的同龄人建立起个人关系。这意味着你要遵守承诺，不为了达到个人目的而破坏别人的工作。在工作中展现真实的自己！

• 尽最大的努力去了解你需要影响的人。在会议和社交场合中观察他们，看看你能否找出他们的行为动机。你可能会发现，有些人看起来很消极，不想做创新的开拓者，而喜欢静观其变，直到看清事态，再决定是否加入——这取决于行动是否安全。

• 当你知道什么能激励同事时，为他们的工作出个好主意。问问自己“这对我有什么好处？”看看你是否能调整自己的方案，让每个人看到它将如何以一种积极的方式影响他们。

• 在这个问题上，你认为谁会同意你的意见？在你向所有人展示你的想法之前，最好找一个和你立场一致的人。事先做好准备，你成功的概率就会增加。

• 在试图影响那些你无权管理的人时，一定要做好准备。如果你有可靠的事实和数据来支持你的想法，你成功的机会就会增加。罗列好事实，并做一个成本/收益分析，这样你就能展示自己的想法将对组织产生的积极影响。

• 记住，“每一件事都需要一个理由”，所以你越是能证明你的想法对组织有好处，你就越容易对他人施加影响。

• 当你提出自己的想法时，也要听听同事们的反对意见。在你开始思考为什么你是对的，他们是错的之前，先认真地倾听。你可能需要妥协才能前进，所以倾听别人的想法可以让你的想法变成现实！

• 如果你真的相信某件事，不要放弃。赢得别人的信任可能需要一段时间，但要不断尝试。

问题：我觉得作为一名管理者，我的职责之一就是保护我的员工，让他们能够专注于自己的工作。但我不知道这种保护的范围。你能给我一些建议吗？

答案：没错。管理者的职责之一是保护员工不受干扰，当发生问题时，要适当干预。

首先要了解你管理的每一个人，以便知道他们何时需要你的帮助。例如，你发现他们在担心某件事，但不愿意请求你的帮助。如果你减轻了他们的负担，或者和他们一起做一个项目，你就为员工提供了非常有价值的帮助。

你肯定想为员工营造一种安全舒适的氛围。如果你的员工觉得你支持他们，他们会更愿意承认错误，或者在他们需要你帮助的时候来找你。

但是在某些情况下，你无法保护自己的员工，如裁员或组织减薪。但当事情超出你的控制范围时，你可以表现得富有同情心，并努力化解负面影响。

对于一些管理者来说，充当缓冲角色并不舒服，但这一角色备受员工重视。如果你觉得不舒服，这里有一些可以帮助员工的方法：

• 保证他们的时间。当你的员工需要在截止日期之前完成一个项目，你可以从他们的待办事项列表中删除一些不太重要的工作。也许你可以将他的工作分配一些给其他员工，推迟那些不太重要的工作的截止日期，让你的员工集中精力工作。

• 排除干扰。当CEO暴跳如雷地指责你的团队成员时，你应该站出来承担责任。这并不是说你的员工可以做坏事而不接受惩罚，而是你要把自己放在上级和员工之间，然后你对员工进行必要的纪律处分。

• 允许员工犯错。员工需要知道如果自己犯了错将面对什么惩罚。员工在实际工作中最能学到东西，但他们第一次处理一项有挑战性的任务时可能并不完美。如果他们知道你会支持他们，并随时可以解答他们的疑惑，那么大多数员工都会尽力不让你失望。

• 犯错就要承担责任。自己承担责任，不要让员工背黑锅，这是缓和你们之间关系的好方法。

创造员工渴望的舒适氛围需要你付出一些努力，但这是值得的，因为他们也会拥护你。

问题：我想设定一个清晰的界限，让我们有一个更高效、更愉快的工作氛围。我需要一些帮助。你能告诉我该怎么做吗？

答案：尽快在工作关系中设定界限将有助于确立你作为管理者的角色，并阐明你对部门和业务运作的期望。清晰的界限可以使员工在工作中更高效、更快乐、更健康。

有些管理者认为没有必要讨论工作界限。他们认为，当员工步入职场后自然就会知道工作的界限。但事实并非如此，我们都应该不时地提醒自己。

设定工作场所的界限并不是要严格规定人们能做和不能做的事情，相反，这是一种将事情公开的方式。你的目标是要有一个专业的工作环境，让每个人都受到重视，并鼓励他们在任何时候都做到最好。

没有清晰的界限会对员工和生产力产生实质性影响。当人们在工作中越界时，士气会受到影响。如果员工觉得自己的贡献没有得到重视，模糊的界限就会降低他们的积极性。

模糊的界限会给组织带来很大问题：如果一个员工不尊重另一个员工，这一行为可能会导致骚扰，甚至是起诉。

因此，为了实现良好的管理，为一起工作的方式设定清晰的界限是十分必要的。

希望你的组织在你的使命宣言中包含一部分价值观内容，即“员工必须得到尊重”之类的语言。这可以很好地帮助你与员工讨论工作界限的问题。

如果你的组织没有价值观宣言的话，也不要担心。你可以为你的部门创建一个，以此来填补这个空白。这里有一个例子：“某部门重视每个员工的贡献，尊重每个人，我们以此来维护一个文明、专业的工作环境。”

一旦你有了价值观宣言，就可以开始增加一些指导原则，即你想在工作场所看到的行为。

以下可供参考：

• 我们将努力与同事建立积极的人际关系。

• 我们将展现出对他人的尊重。

• 我们将有效地与他人合作。

• 我们将祝贺他人的成功。

• 我们将以尊重的态度倾听同事意见。

• 我们将关心他人。

• 我们将展现出职业素养。

• 我们将专心地倾听他人。

如果你想成为一个高效的管理者，花时间设定界限会大有裨益。如果你之前从未做过，可以考虑向其他管理者征求意见，或者向人力资源部门寻求帮助，以此促进讨论，建立部门界限。

问题：我想确认我们为客户提供了最好的服务，但我一直听说，好的服务是不够的，我们必须给他们良好的客户体验。我怎样才能确定给客户带来了良好的体验呢？

答案：通常情况下，客户第一次接触组织是通过与员工的交流，无论是面对面的还是通过电话。这就是客户服务。如果顾客打电话给你的餐厅，预约一个已经被预定出去的特定区域的餐桌，但你的员工给他们找到了一张餐桌，这就是客户体验。

客户体验超越了服务，它是由客户和组织在整个业务关系中的交流所定义的。顾客的期望值比以往任何时候都高，并且在我们这个高度互联的世界里，口碑传播速度飞快。

客户体验重要的原因如下：一个对你的组织或业务有良好体验的客户更有可能成为一个忠诚的客户，并将朋友和家人介绍给你的组织。简单来说，体验愉快的顾客自然忠诚。

以下的一些想法可以尝试：

• 和你的客户建立情感联系，因为当顾客对自己使用特定的服务或产品印象深刻时，他们就会变得忠诚。研究表明，投入情感的客户向他人推荐产品或服务的可能性比一般客户至少要高出三倍。（1）当你的员工找到一种方法为客户做一些特别的事情时，他们之间就会建立起情感上的联系。以Zappos为例，一位顾客为母亲买了一双鞋子，但她的母亲还没来得及穿就去世了，她将鞋退了回去。客户服务代表不仅让快递公司免费邮寄鞋子回来，还送了鲜花以示哀悼。（2）你可以认定这位顾客一定对Zappos十分忠诚！

• 向你的客户寻求反馈，并迅速落实。你是否注意到你从购物或参观的地方得到反馈的速度有多快？有时你刚刚到家就会收到一封电子邮件。这是因为这些组织知道实时收集数据的价值。你对数据的处理至关重要。一定要找到一个特定的客户支持人员来处理这些数据。

• 向客服人员征求反馈意见。他们是一线员工，握有宝贵的信息，你可以用这些信息来改进产品和服务。对一线员工来说，询问他们的反馈也是一个巨大的鼓舞，尤其是当你按照他们的建议行动时。因此，当你根据他们的反馈作出改变时，要让他们知道。

只需要询问一个简单的问题，你就可以评估出客户与你相处的感受，即“你会向你的朋友或亲戚推荐这家公司吗？”试着这样提问，看看你会发现什么。如果需要，修改客户服务流程。

结语

仅仅依靠外交手段不足以影响你职权范围之外的人（如同事或你的管理者）或者管理外部的商业伙伴。你必须花时间去学习和了解事情是如何完成的，以及其他人对你的团队和组织做出的贡献。有了这些知识，你就能完善自己的技能。你要让自己成为组织中有经验的影响者。