要成为最好的管理者，你的工作中总会有一些新的东西可以学习。无论是新晋的还是经验丰富的管理者，都需要不断地建立和完善他们的技能。本节提供了一些建议和最佳实践方法，告诉我们需要不断学习新技能并将它们付诸实践！

问题：我认为我的组织在会议上浪费了大量时间，我希望会议更加高效，该怎么做呢？

答案：无论你询问哪个管理者或员工他们是否认为组织会议过多，他们的答案都是肯定的！因此，你应该想办法尽力优化会议时间。你要学习如何管理会议，使它们不会浪费团队的时间和精力。以下介绍是关于使会议更加高效的一些方法：

• 制定基本规则，比如“我们按时开始和结束会议”“每个人在会议上都有平等的发言权”“每个人单独发言”。在每个会议室张贴基本规则，直到它们成为组织文化的一部分。在开始每一个会议前都要回顾你们的基本规则。

• 在你安排会议之前，考虑一下是否可以通过电子邮件或电话来分享这些信息。

• 邀请合适的人参加会议。如果一个同事没有直接参与决策，或者没有独家信息，那就不要让他参加会议，但要让他知道原因。因为他很有可能为自己能够腾出时间去干别的工作而暗自窃喜。

• 会议必须有一个议程，并为每个主题分配时间。提前把议程发给参会人员，让他们可以有备而来。安排一个计时员来帮助主持人把控进度。议程应该从最重要的话题开始。这样应该能帮助大家按时完成会议。

• 如果还有上次会议遗留的行动项目，请确保它们已经安排在议事日程上，负责人应随时准备更新这些项目的进度。

• 作为会议领导者，如果你想要积极地参与其中，考虑让别人成为推动者，因为你很难在参与的同时还进行推动。

• 指派一个记录员在商定的时间内撰写和分享会议记录。

• 推动者应鼓励所有人参与讨论。如果你提前分享了会议议程，那么每个人都应该作好参与的准备。切记，内向的人通常不会主动发言（除非他们被点名询问，或者已经查询了被分享的信息）。但是绝对不要忽视他们——因为他们的见解可能会帮你找到一直在苦苦寻觅的解决方案。

• 尝试一些新的会议形式。短期会议往往是高效且快速的。短期会议在制定一个决策时十分高效。但是，如果你有很多话题要讨论，这一形式就不会起作用。你也可以考虑举行一个“步行会议”。提前通知大家将举行步行会议，地点在办公楼附近或周围社区，并提醒他们穿着适合天气的衣服。人们行走时比坐着更有创造力。理想的参会人数是2到4人，这样更方便倾听彼此的想法。

总之，做一些这样的改变，你的组织就可以使会议时间达到最优化，怎么样，勇敢尝试一下吧！

问题：由于经济压力，我们正在经历一些重大变化。我们应该做些什么来保持员工的知情权？

答案：关于改变的有趣之处在于，我们每个人都想要改变。

• 创新者和变革者将改变视为机遇。他们寻找着问题的答案，寻找方法推进变革，并很容易适应新的环境。

• 实用主义者采取观望的态度。他们尽一切可能避免他人的关注和伤害，保持沉默，静待结果。因此，实用主义者不会过早地表达赞同也不会过早地投入精力。

• 怀疑主义者和保守主义者主动或被动地抵制变革。它们极大地影响了组织向前发展的能力，并可能对士气产生负面影响。

帮助员工理解他们对变化的反应有助于塑造他们的行为。尽管变化常常令人感到不适，但它也能给组织注入新的能量。一旦每个人都参与到改变中，就会推动团队和部门向前发展。我们的挑战在于如何平稳度过变革和随之而来的冲突。

当人们对变革持开放态度时，他们会主动承担一些责任，推动变革发生。然而，如果人们不确定未来会发生什么，同时也不觉得应该对结果负责，那么他们会主动或被动地抵制变革。每个人都需要了解变革将如何影响他们。他们需要知道自己的定位。

• 业务驱动力是什么？

• 工作期望是什么？他们改变了吗？

• 如何改变角色和责任？

领导者和管理者可以通过以下方式支持处于变革期的员工：

• 向他们提供真实的反馈。

• 帮助他们找到问题的答案。

• 清楚地传达你的期望。

• 鼓励他们与你联系、积极询问以及履行职责，也就是采取积极的行动。

• 积极倾听他人想法。

• 了解阻力的根源。

在变更期间，管理者必须关注冲突，以确保变革能积极地驱动组织实现理想中的目标。为了减轻变革所带来的影响，你所采取的步骤将决定冲突的类型，以及冲突和变革对你的组织带来的是建设性还是破坏性的结果。

问题：我刚刚发现我需要向领导做一个正式的展示。这对我来说是一个很好的机会，可以在组织中获得知名度，也许还能获得晋升。你能告诉我怎样才能出色发挥吗？

答案：一开始，大多数人都是把他们的幻灯片放在一起，然后才花时间去思考他们的目标。你的展示是告知信息还是号召行动？当你明确目标之后，列出3到4个关键点。展示要尽量简单一些，这样听众就能很容易理解你传达的信息。

有句老话说得好：“告诉他们你即将告诉他们的事情。”面对听众，不要以玩笑开场，而是直奔演讲主题。在开始的时候陈述清楚，并在演讲中场和结尾时分别突出一次主题。一个强有力的开场白会给观众留下深刻的印象。

你想在整个展示过程中表现出冷静和掌控力，这是最难的部分。因此，你需要很好地了解你的材料，并尽可能多地排练，这样你就可以轻松地完成它。虽然你知道自己需要多少时间练习，但是在练习时要保证状态！

在你展示之前可以参观一下会议室，了解一下听众的位置，以及你的最佳站位。练习你将要使用的技术，这样当你站起来发言时，就可以直接进入展示环节。

如果可能的话，在演讲前一天左右尝试进行排练，确保在房间的每一个角落都能看到你的幻灯片。如果你要使用纸质笔记，记得把页码编号，这样当你站起来发言时，即使它们掉落，你也可以迅速地把它们排列整齐。

你不能排练太多。你要对你的材料有信心，这样你的听众才会对你有信心。考虑让一个值得信任的同事参与排练并给你反馈，让他指出你在哪方面需要更多的数据或更好的解释。这样便可以预测在展示结束时别人可能提出的问题。

如果你从一开始就有清晰的目标，并仔细准备材料，认真排练，展示时你就会很轻松并且做得很好。相信我：每次展示的经验会让你之后的展示更加轻松。

问题：我认为讲故事是分享信息的好方法。这是真的吗？如果是的话，我想成为一个优秀的故事叙述者，你能给我一些建议吗？

答案：你的直觉是对的。叙述有助于管理，讲故事是一个很好的工具，因为人们更容易回忆起在故事中听到的事情。故事能吸引人们的注意力和想象力。它们是传达信息、分享经验和激励团队的好方法。故事使人们更加团结，使他们在分享信息时更加有效。

当你准备故事时，记住故事的这些属性：

• 耐久性。观众是否记得故事中的启示？

• 显著性。这个故事是否有趣，是否感人？

• 理智性。它能解释一些事情吗？

• 相关性。它内容清晰独特吗？主题一致集中吗？

如何创作一个好故事呢？那就一定确保故事具有开篇、情节发展和结局三部分。

• 故事从何讲起呢？你可以使用以下词汇和短语：“从前”或“很久很久以前”。

• 你现在在哪里？你想克服什么障碍？这是故事的高潮部分，也是人们最为关注的地方。

• 你要去哪里（你的结局）？在创造故事时，你应该先弄清楚自己的目的。

如果你想做到以下几点，在故事构思的过程中，应该考虑到你要达到的目标。

• 鼓励行动，那么你需要一个说明过去类似事件的故事，诸如类似的变革曾成功的经历。

• 自我介绍，那么你的故事应该透露一些自己过去光荣和失败的事情。

• 促进协作，那么你的故事必须叙述听众们一起经历过的事情，以此促使他们分享各自的经验。

• 分享知识，那么你可能希望自己的故事集中展示过去的错误，以及改正这些错误的过程。

当你构思故事时，注意以下几点：

• 了解你的听众。

• 确保听众想听你的故事。把你的故事和你想要传达的关键信息联系起来。

• 情景借助。情节、背景、声音，它们会帮助你说明你是如何走到现在的。

• 故事的主题应该是积极的。你可能正在分享过去一个糟糕的情况，但是你得到的教训、吸取的经验，也会成为你成长的垫脚石。

• 幽默会让你的故事更精彩，情感会增添一些趣味，但不要过火。

• 让听众理解故事的本质，这是最有效的讲述方式。要像预告片一样简明扼要，要充满喜悦地讲述你的故事。

• 根据情景适当增减你的故事内容。

在讲故事时，你首先要引起人们的注意，然后给他们陈述一些事实。提出你的观点，然后继续推进。切记不要歪曲事实或胡扯。在保持故事简明扼要的同时，充满激情地演讲。当你成为一个伟大的故事叙述者时，人们会迫不及待地想要参加你的会议和演讲。他们甚至会推崇你为领导者！

问题：我真的不想放弃最喜欢的任务和项目，但是我需要委派我的员工来完成一些任务，以此帮助他们学习和成长，这样我就有更多的时间来完成自己的管理职责。我不想让别人认为自己这样做是将工作推脱给别人，你有什么好建议吗？

答案：很多人认为委派是首要的管理技能，所以不安排好委派会让你的管理生涯偏离正轨，你当然不希望这种情况发生！

既然你对别人的工作负责，你就不得不委派——这不仅是员工的职责所在，同时也因为时间有限。你不可能在晋升之前就管理并完成所有之前的工作。

令人惊讶的是，很多管理者不委派工作，因为他们认为自己完成任务更快。一开始可能确实如此，但如果你花时间教授员工——可能只需要教一次，你的员工甚至可能做得比你更好。他们可能能够更快地完成任务，并做到一些你从未想到过的事情，从而提高任务的完成质量。那你现在就有更多的时间去做别的事情了！

在你委派任务之前，仔细考虑一下哪些员工适合这份工作。谁拥有所需的技能？这要求你了解所有员工的优缺点。当你有合适的人选时，以下这些重要步骤会确保任务顺利完成：

• 向员工描述任务，让他们知道你什么时候需要完成任务，以及你希望他们完成任务的结果。回答他们所有的问题，使双方对任务都有明确认知。对你而言，设定时间表来检查他们的工作是一个好主意，但你要清楚，他们在工作的时候可能会随时向你提出问题。

• 明确成功的衡量标准，并确保你所认同的成功是实际的、可实现的。对员工来说，没有什么比被要求完成不可能完成的任务更令人沮丧的了！

• 在描述任务和期望结果时，不要忘记背景。当员工懂得完成这项工作的原因时，他们会做得更好，所以，不要只告诉他们怎么做，也要告诉他们为什么要做。让他们知道你全力支持他们，你是他们坚强的后盾！

当你委派任务时，你不仅可以腾出时间做更有战略意义的任务，还可以培养员工的技能，让他们在组织中更加突出。这就是优秀的管理者该做的事情！

问题：我现在是管理者了，我的生活也发生了巨大变化。但我似乎没有足够的时间完成所有的事情。我应该怎样做才能更好地利用时间呢？

答案：不仅仅是管理者，时间管理对每个人来说都是一个挑战。但是管理者面临着更高更多样的要求。管理者的挑战在于应对和满足这些需求。

首先，记录某几天的时间是如何度过的。这会给你一些启发：你什么情况下效率最高，什么情况下效率最低。你知道自己需要委派任务，在前面的问题中有一些很好的技巧可以帮助你完成这项任务。除委派外，还要考虑下列事项：

• 使用待办事项清单。列出所有需要完成的任务，这是一种很好的方式，可以让你在完成一项任务后，继续前行，并体验成就感。当你布置任务时，要具体且详细。如果你有重大的项目或任务，把它们切分成小任务。最后，将清单放在显眼的位置，不要让它混杂在你的书桌上。

• 优先考虑这些任务。这样你就不会花太多的时间在那些看起来很紧急的事情上（比如接电话），而没有足够的时间在那些真正重要的事情上（例如关心客户需求）。

• 保持你的工作空间整洁有序。不要让诸如待办清单一类的东西杂乱地堆放在桌子上。这样你能很快地找到那些重要文件。

• 制定一个时间表，并尽可能坚持。例如，在一天的开始或结束时回复邮件，拨打电话。每天结束的时候花点时间整理你的工作空间，这样你就为第二天作好了准备。

• 管理干扰事物。不要觉得一收到邮件或信息就必须回复。不是每个人都需要即刻关注。当有人在没有预约的情况下前来拜访时，你可以说自己正在处理一些重要的事情，询问他们可否在完成工作后再行接待。

• 不要拖延。有时候，大型项目会让人望而生畏，所以你很容易把它们推到一边，直到你有一整天的时间来处理它们。问题是，这天似乎永远不会到来。如果你每天花少量的时间在大项目上，完成与之相关的任务，你就不会感到不知所措。

• 避免承担太多。学会说“不”，这可能是最大的挑战，尤其是老板的要求。提供一个备选方案——例如一页的总结或多页的报告。解释为什么你不能参加那个会议，但是如果部门需要代表，你可以派人代替你。

作为管理者和领导者，你能做的最重要的事情之一就是管理你的时间并充分利用它。你会取得更多的成就，人们终将会注意到你的！

问题：我现在是一个管理者，我的待办事项越来越多了，我有太多的新任务要完成。我该如何区分这些任务的优先级？

答案：你不是一个人。即使是经验丰富的管理者，也常常会因为过多的任务而疲于安排处理事务的优先级。

当你检查待办事项清单时，确定哪些任务是紧急的，哪些是重要的。这两者的区别在于紧急任务不管其结果如何，都需要立即注意，而重要任务如果没有完成才会产生后果。电话铃可能显得很急，或者至少有点烦人，但它可能是电话推销员，如果你不接，后果会怎样？提交给客户的报告很重要，如果不能按时交付，可能会损失惨重。当你判断一项任务是否重要时，问自己以下问题：

• 如果任务没有完成，会对其他人或其他项目产生什么影响？

• 该任务影响到多少人或多少项目？

• 是否有一些任务必须在该任务完成后才能开始？

• 该任务有价值吗？

显然，重要的任务必须先完成。为了进一步区分它们的优先级，要弄清楚哪些任务时间紧迫、有截止日期。这可以帮助你筛选出最重要的任务，这样你就可以首先专注于它们。那些既重要又有截止日期的任务会排在最前面，而那些即将到截止日期的任务显然需要首先完成。还有，清单上有任务逾期吗？如果有，后果是什么？你能在截止日期前得到延期吗？

说到时间，你还需要决定清单上每个任务需要花费多少时间。标记那些可以快速完成的。如果你已经完成了一些重要的事情，没有时间或精力在午餐前或一天结束前完成另一项重要的任务，那就把注意力转移到轻松、低强度的任务上。立即处理它们，它们会很快从你的列表中移除。

人性就是这样，总有一些事情不是我们必须去做，而是我们愿意去做的。为了进一步帮助你区分清单里的优先级，你需要考虑以下事情：

1.不想做的且不需要做的事。

2.不想做但必须做的事。

3.想做且必须做的事。

4.想做但不需要做的事。

去掉你不需要做的事——上述的1和4。看看2和3的任务。你很想跳到第3类——想做且必须做的事。然而，首先要解决第2类问题。将你不想做的事情整理在一起，然后激励自己去完成。例如，戴上耳机，一边听音乐一边工作。这将帮助你心情愉悦地完成此项任务。

优秀的管理者既聪明又勤奋，他们会集中精力和时间。给任务设定优先级可以帮助你专注于那些重要的事情。

问题：我对指导和建议之间的区别感到困惑。它们似乎可以通用，但我认为这两者有区别。对待员工，我什么时候该指导，什么时候该建议？

答案：你说得对，指导和建议是两个非常不同的管理过程。对于管理者来说，知道何时以及如何使用指导和建议是很重要的。指导和建议是非常有价值和有影响力的管理技巧。接下来，我们要对其进行详细解说。

• 指导：也许你有一个优秀的员工，他已经很好地完成了工作，但为了达到下一个层次，他可能需要鼓励和支持。他们在大多数领域都有出色的能力，但在某些领域还需要提高自己的水平。例如，他们对工作的所有技术部分都很熟悉，但需要提高自己在政治上的觉悟。

因为那个员工已经处于高水平了，你应该对她进行指导，提升其业绩。指导是一个发人深思、富有创造性的过程，能激发员工的个人和职业潜能。

当你认为员工可以承担新的责任或达到晋升标准时，你可能会指导他们。你已经注意到他们总是高水平地完成现有工作，并且随着时间的推移，他们已经证明了自己具备承担下一份工作所需要的能力。然而，他们的职业形象还是有所欠缺。这时一个好的管理者会担起责任，对他们提供形象指导。

• 建议：建议运用在行为问题发生的时候。你发现员工无法正常完成任务，或者态度问题阻碍了他们的成功。你可能需要采取进一步的行动来解决这个问题。你的目标是帮助员工改进他们的表现或纠正他们的行为，这样他们才能继续和你一起工作，并发挥最高水准。

假设你在一个销售组织，你的一个团队已经连续两个月没有完成销售目标。你需要询问团队成员以发现问题所在。他们需要更多的培训或支持吗？他们是否已经对工作失去了兴趣，需要一些帮助来重新找回激情，还是该换个工作了？这些措施都是必要的，你必须参与其中，了解问题所在，并尽最大努力帮助员工提升业绩。

一个成功的管理者既是一个教练又是一个顾问，他知道每个员工在特定的时间点需要什么。你必须是一个好的倾听者，并且愿意留住最优秀的人才。好的管理者会设定清晰的期望，并经常将员工的不足反馈给他们，同时也鼓励员工学习和成长。

问题：我必须和一个行为不合规的员工讨论工作场所的问题。我要怎么做才能不让这一讨论显得有惩罚性呢？

答案：即使员工已经履行了大部分职责甚至全部职责，但有时他们的行为令人难以接受，有些行为甚至已经危害到他人。这些行为，如辱骂、争吵、旷工或迟到，既制造了障碍，妨碍他人工作，也违反了既定的行为标准。你必须采取纠正措施，让员工重回正轨。

管理者往往不愿意解决这些问题，所以当你意识到需要这样做时，说明你已经十分优秀。不要因为不愉快而推迟采取纠正措施。问题不会自动消失，你也不能通过回避来帮助员工。如果你不加检查，日后会更难纠正他们的行为，你和员工都会失去团队成员的信任。你可能会失去团队的尊重，成员们也会拒绝与你合作。不可接受的行为会影响底线。低效工作和员工间的紧张关系最终会导致更高的成本和更低的利润。请记住，优秀的员工希望与其他优秀的员工一起工作，所以，如果你对问题行为不闻不问，你可能会失去一个优秀的员工！

采取纠正措施并不意味着惩罚员工。它是持续开发过程的一部分。一般来说，你的组织会有一个渐进的纪律规定。这些规定通常以口头警告开始——你应该记录在案——并逐步发展为不同级别的书面警告和停职，直到最后解雇。渐进的规定在于给员工足够的机会去纠正他们的行为。你要与人力资源和法务人员一起工作，以确保你的纪律规定合理合法。

当你和员工平心静气交流的时候，你可以采取一些措施来纠正这些行为：

1.指出员工正在做的事情和他应该做的事情之间的区别。

2.具体描述员工行为对自己、他人和组织的负面影响。

3.给员工一个解释的机会。他们的行为可能事出有因。然而，不要轻易相信他们的借口。

4.听听员工认为可行的纠正措施，并提出你自己的想法。

5.如果情况没有得到纠正，请说明你计划采取的下一步措施。这应该包括纪律规定中更严厉的处罚。

6.通过制订行动计划和跟进日期来确认员工是否兑现了行为纠正的承诺。

7.最后，要对员工展示你对他们纠正错误的信心。

在管理者的工作中，纠正他人行为并不是一件令人愉快的工作，但不要让它压倒你。在处理困难局面时也要保持员工的自尊，这让你有机会采取面对面的纠正措施，避免失去团队成员。

问题：我有一个员工表现很好，完全能胜任自己的岗位，但我认为他有能力做得更好。我想指导他进一步提高他的业绩，让他有机会作出更多贡献，但我不知道该怎么做。你有什么建议吗？

答案：你能认识到这个机会，说明你很有远见。高效管理者将工作中出现的问题视为与团队成员合作的机会，以此提升团队技能并为未来发展积蓄优势。他们总是在寻找发展人才的机会，这一点很重要。

当你使用一种指导方法时，你是在与员工合作——让他们认识到自己的潜力，并有机会加强他们的技能。你正在激发他们内在的、自觉的动力。这将使得团队更有技巧，更加灵活，并为团队带来额外的资源，这也使你能够腾出时间用于管理。

以下是你可以纳入日常管理实践的路线图和指导方法：

1.确定指导机会——具体一点——理解为什么它对员工、团队和组织都很重要。

2.你如何利用这个机会来开发员工的潜能，以及如何将它与员工的兴趣和职业目标相联系。换句话说，员工能得到什么？

3.让员工意识到这个指导机会不同于其他任何机会，对于他们至关重要，强调在一个特定的开发领域，以员工为核心，以免他们意识不到自己的价值。展示这个机会的重要性，表明了员工自身的努力不仅会使自己，还会让团队和组织受益。

4.询问员工的观点。鼓励员工主动分析自己的表现，评估自己的进步，培养对自己的行为和发展的责任感。

5.寻找提高员工绩效的具体方法。这表明你尊重他解决问题和提出想法的能力。最好的想法往往来自那些一线员工。同时你也要避免把自己的观点强加给员工。

6.对员工的想法提供反馈，并提出你自己的想法。员工的想法应该得到你的坦诚回应。运用你的技能来指导、鼓励员工。你的想法可以在更广泛的管理和组织视角上为员工提供更多的选择。(www.daowen.com)

7.总结你讨论的内容并计划跟进。这重申了员工的承诺，并为行动设定了步调。

8.最后要对员工表示支持，这会激发和建立他们的自信。

指导应该是一种持续的努力，帮助你的员工改善糟糕的表现，获得新技能，并充分发挥他们的潜力。这样做可以让他们承担更多的责任，也不会让你觉得负担过重。

问题：我注意到一些员工在技能上有差距。团队中有几位新员工在苦苦挣扎。然而，在终身雇员中，一些人在苦苦挣扎，另一些人则准备承担新的职责。我能做些什么来弥合这些差距呢？

答案：当今组织所需要的技能是不断变化和发展的。你想帮助员工成长和改变以应对这些挑战，这一点很好。作为管理者，你有多种方法来帮助团队成员开发工作技能，无论是有形的技能（技术或机械技能，如运转机器、制作预算、研究调查），还是无形但重要的人际交往能力（例如处理冲突和应付客户）。

使用以下系统而简单的方法比走捷径（例如简单解释而非演示，建议员工阅读手册，在网上自行查找信息并解决问题）更有用。但是，在开始之前请确定员工是否拥有他们需要的所有资源。

1.明确任务及其重要性。这可以让员工明白你的要求。一旦他们理解了任务的重要性，就会激励自己学习，因为他们明白不懈的努力会促使他们成功。

2.向员工说明如何有效地执行任务。这能够让员工明确具体目标，并成功地完成各项任务。

3.列出任务步骤，包括完成任务的顺序等。把一项任务按照逻辑步骤进行分解，可以避免混淆并让员工熟悉任务流程，不再惧怕看似复杂的任务内容。

4.演示或模拟任务。这是最有效的一种学习技巧。大多数人都是通过观察而非单纯的听讲来学习的。因为单纯的讲述会忽略一些重要问题以及细微之处。

5.要求员工在完成任务时，演示或执行每个步骤，以便你可以了解他们是否理解任务内容以及他们的困惑（如果有的话）所在。在安全的环境中练习能够培养他们的信心。

6.提供准确且实时的反馈，以便员工了解自己正在做的事以及可能需要改进的地方。

请记住，若员工需要学习的内容比较简单，就可以相对快速地学习，并且，你应该很快就会看到成果。但是，有些内容比较复杂，需要更多时间来学习，对此，则需要更长时间才能看到成果或得到改进。不管是哪种情况，提高能力并帮助你的员工取得发展进步以满足行业最新要求都能使你的团队更加成功。而这同时也会增强你作为管理者的信誉。

问题：我们的员工队伍非常多元化。团队中的成员来自不同国家和地区，具有不同的文化背景。在这种环境下该如何管理团队呢？你能否给我一些建议？

答案：如今的工作环境确实变得越来越多元化，同时也创造了许多新的机遇和挑战。随着越来越多的文化团体聚集在一起，我们发现每个人都有自己独特的思维方式、价值观、信仰，以及不同的喜好。每种文化之所以与众不同，是因为他们在不同的文化维度上对某些变量的偏好有所差异。包括：

• 对权威的看法：倾向于人人平等，包括我们对待管理层和其他人员的态度，而非注重等级地位，遵循一切命令，重视正式关系。

• 沟通方式：倾向于直接和中肯的沟通方式而非机智却含蓄的间接方式。

• 重视个人（信誉、价值、个人奖励）还是团队（共同承担责任/问责制，不重视个人成就）。

• 解决问题的方式：倾向于线性或逻辑方法，直线的思维顺序，而非横向或直观的方法，循环且曲折的思维顺序。

• 工作方法：更多地以任务为重点，重视工作和信息，而非以关系为重点，重视与同事之间建立关系，与他人相处。

• 解决冲突的方式：倾向于以直接且开放的方式处理冲突，认为讨论差异是富有成效的，而非避免冲突、忽略问题，认为讨论差异是适得其反的。

• 变革方式：倾向于为了进步和改进而接受变革，重视创新，而非偏爱传统，认为变革具有破坏性，重视稳定秩序，乐于保持现状。

• 看待时间的方式：具有严格的时间意识，能够及时完成任务，重视截止日期，尽快执行各项任务，而非忽略时间，不重视最后期限，随意对待工作进度。

要意识到其他人的看法可能与你有所不同，如果他们来自不同的国家更是如此。不要因为他们的国籍而对他们产生偏见，即使是同一文化中的人们也存在各种差异。同时也请记住，文化是超越民族存在的，它也存在于其他社会群体中，例如人们工作的组织、组织内的部门或团队等。你可能会遇到很多与你相似的人，但他们来自不同组织，从事不同的行业。

如果你意识到他们处理问题的方式与你有所不同，也请尽量耐心对待。探讨这些差异对你的团队也大有裨益。你要学会接受这种差异，甚至可能要同他们达成共识。

问题：我知道批判性思维很重要，特别是对管理者而言更是如此。我怎样才能提高这方面的技能呢？

答案：作为一名管理者，人们会经常向你提供信息，并试图影响或说服你做某件事。这种情况下，你不得不作出更多不同的决定，所以，你想要提高自己的批判性思维能力是件好事。

批判性思维是指对传达给我们的信息以及信息的可信度作出判断的过程。我们通过与其他人沟通所得到的信息为我们作决定提供了基础。同时，我们也必须利用自己的知识经验作出决策。如果我们不进行批判性思考，其他人就会影响我们的判断，从而产生不良后果。

批判性思维的关键是判断得到的信息是否可信、可验证，是否与其他事实和信息保持一致。你可以通过以下性质来判断你接收的消息是否可信：

• 合理性：从表面看，该信息是否真实合理？抑或该信息是在歪曲事实？有时判断一则信息的合理性说起来容易做起来难，所以适当质疑可以帮助你根据所接收到的信息避免采取不明智的行动。如果你认为该消息的真实概率很低，那它可能就不是一则真实信息。

• 一致性：该信息是否前后矛盾？如果一则信息中包含多项声明或事实，就必须要确定它们是否一致。如果你没有留意该消息的发言者所说的内容，你就可能会错过证明这则信息前后矛盾的关键事实。其次，你还要考虑所提供的信息是否与消息中未包含的其他已知信息相一致。例如，你被告知老板对报告不满意，但你明明刚从她的办公室出来，而且她已经批准该报告了。

• 可靠性：信息来源（发言者）是否可靠？你对此人提供可靠信息的记录了解多少？例如，他们是否夸大事实了？作为新任管理者，如果你不熟悉某个发言人，在你得到更多关于他的信息之前，不要过早对他提供的信息作出判断。

• 可验性：所有有关事实的观点都可以得到验证吗？如果该观点与众不同，则需要验证其真实性。在当今社会，社交媒体和各种信息泛滥，检验一则消息的真实性非常必要。网络世界中充斥着各种各样的错误信息和虚假声明，花费时间确保你接收到的信息的真实性就显得尤为重要。

提高你的批判性思维能力可能需要一段时间，但如果面对一则消息特别是复杂消息的时候，你能够深思熟虑，不轻易下结论，就会作出正确抉择。

问题：既然我是一名管理者，那么肯定会遇到很多需要我作出决策的情况。我应该如何应对这些情况？你能给我一些建议吗？

答案：你说得非常正确。作为管理者，你会遇到各种各样的状况，例如工作人员的工资问题或针对一项问题寻找不同的解决方案等，因此，拥有强大的谈判技巧绝对是一个优势。

在进行谈判时，要记住以下几点：

• 就事论事。简单地说，不要受到不同身份的影响。不管你对他人的看法是积极的还是消极的，都不要让这种态度影响你的判断。你需要明确你正在努力解决的问题，并始终集中注意力。不可否认，如果你遇到一个难对付的人，或者受到太多的情绪阻碍，这对你来说都是一项不小的挑战。

• 注重利益而非立场。立场是我们在争论、谈判或冲突中采取的态度。这是我们对他人的要求，是我们在职场中所选择的立场。而利益是我们真正想要的东西：我们的需求、愿望以及所关心的事。简单地说，利益就是如果问题没有解决，我们会得到什么抑或会失去什么。重点在于当人们过分看重立场时，问题就会和解决方案一起被掩盖住了。

• 提供选项或潜在解决方案。若你能够询问员工的意见，就会发现你们对待同一个问题具有不同的解决方案。同样，不同的解决方案可能适合不同的人群。要解决一个问题就要有创造性的解决方案，且满足双方利益。集思广益可以为你提供更多选择，即使一些选项可能看起来比较疯狂，也不要因为某一建议比较疯狂就批评别人。这种做法会极大地激发员工的创造力，也使得你能够多方评估。所有人都发表意见之后，你再选出最佳解决方案。

• 坚持使用客观标准。在你评估各个选项之前，需要确定评估的客观标准。客观标准应该是实用的，与评估内容相关且具备合法性，它通常基于各种标准，例如市场价值、先例、专业或行业标准（如安全质量标准）。也可以基于相关人员或组织统一的平等、公平和诚信等类似的价值观。

如果你被某个问题所困扰，有时可以使用“临时搁置”这一方法来暂时放松一下。如果你暂时放下一个问题，就可以从不同的角度去看待它，了解一下他人的看法。这会帮助你更加清晰地了解这个问题并充分运用你的想象力去解决它。有时，最疯狂的想法却能产生最好的解决方案。

最后，不要被情绪困扰。若你无法摆脱自己的不良情绪，至少不要让它们主导自己。充分认识你和他人的情绪，才能更好地继续前进。

问题：我知道自己需要调解工作人员之间的分歧。你可以给我一些建议吗？

答案：调解技能对管理者而言至关重要。很多时候，管理者试图快速解决每一个问题。但长远来看，过于心急可能会产生更多问题。调解成员之间的分歧能够帮助你的团队成员找到恰当的解决方案。作为调解员，你应该秉持客观的态度，并保持中立。

进行调解是解决冲突的一种方法，你要允许相关人员自行制定解决方法，而不是直接由管理者或其他不相关的人员强行提供一些方案。这让涉及分歧的个人能够有机会表达自己的观点，更重要的是，可以了解对方的态度。以合作的方式彼此交换信息能够加强团队间的协作关系。

你应该安排涉及分歧的双方（或所有人）进行面对面沟通。沟通时，让员工意识到所存在的问题及其对工作环境的影响，告诉他们交流的目的是让他们找到问题的解决方案。因此，一定要确保所有相关成员都能出席。你可以表明自己的态度，告诉他们：“我很乐意为大家提供便利的环境，安排一个私人场所以供大家讨论交流，但你们也要承诺会进行专业且具有商业性质的讨论。”

在会议开始前，确定每个人的角色。明确表示你的任务是促进而非主导他们之间的讨论。你不会提出问题抑或给出任何建议。比如，你可以说：

• “我的任务是帮助大家找到合适的解决方案，不会决定具体使用哪种方案。我会帮助你们冷静地交谈，并不会说太多。”

• “我的意见无关紧要。你们需要找到一个彼此都赞同的解决方案。”

• “我的任务是让讨论集中在这个问题上，并鼓励大家去解决它。”

你还应该在会议开始时制定方针，让每个人都认识到问题所在以及涉及的利益。这样他们就不得不互相提问并最终制定出一套解决方案。制定解决方案是他们自己的责任，并非你的责任。

聪明的管理者知道团队成员之间必然会产生分歧，但他们会尽一切努力防止这些分歧扩大，最终成为更具破坏性的冲突。请记住以下几点：

• 对团队成员之间的工作关系时刻保持敏感。

• 鼓励成员与你或他们彼此之间进行开诚布公的交流。确保不会屏蔽或隐藏任何问题。

• 出现分歧时，了解各方利益。这可以帮助你更快处理问题，而且，如果你必须调解一些分歧，了解各方利益能帮助你更加有效地解决分歧。

问题：我想确保当我与其他人讨论时，他们的谈论是有意义的，而不仅仅是各种闲聊。对此，你有什么建议吗？

答案：说得好。有意义的讨论会使得交流非常有效率，这样大部分谈话就是有意义的。当我们谈论真正重要且能够产生重大影响的事情时，谈话就变得十分有意义。作为管理者，你会经常与别人进行重要谈话，比如当面试别人、讨论成员的表现或提供反馈时，这些只是你与团队内成员进行谈话的例子。你还会与团队外部的领导、同事和业务合作伙伴讨论重要事项。

在重要谈话中最关键的是时间、真相、信任以及愿意谈论事情的关键。让我们对此进行进一步探讨。

• 时间：花充足的时间处理眼下的事情。不要过于急促地传达信息，放轻松，告诉大家：“是的，我们很好。”请确保别人能够收到你的信息并且有时间予以回复、提出问题并作出解释。

• 真相：无论事实多么残酷，都要如实相告。隐瞒或谎报一个对他人来说难以接受的问题实则并不是在帮助他们，反而会伤害他们。要相信他们有能力处理好所有问题。

• 信任：相信自己，也相信对方。这件事是你们双方的责任，大家都希望得到一个良好的结果。尊重谈话过程中的休整停顿，这是双方得以处理交流心得的机会。

• 谈论：讨论需要解决的问题并予以具体说明。保持开放透明的态度，不要试图掩盖问题。与此同时，要意识到你可能会让某人产生不满情绪。注意你的语气和说话方式。

进行重要谈话之前作好充分准备。了解你想要传达和接收的信息。提供尽可能具体且详细的信息，并意识到你掌握的信息可能也是另一个人所需要的。仔细检查，确保你所提供的信息准确无误。

任何谈话都以对话形式进行，以提供或接收信息，可能有些想法会颇具争议或不得人心。以下内容可以鼓励大家认真讨论并接收对方的信息：

• 以礼待人，这有助于建立轻松且人人平等的交流氛围。积极参与到对话中去，表明你在认真倾听对方的发言，这对建立彼此之间尊重和信任的关系至关重要。

• 鼓励他人，这有助于你从对方那里获取更加详细的信息。你可能需要他们对所说的内容进行详细解释，以便你能更好地理解他们传达的意思。鼓励他们继续表达自己的观点并说明你对他们所说的内容十分感兴趣。

• 换位反省，即你用自己的语言转述出对方的观点，一方面表明你对问题的理解，另一方面，如果你误解了他们的意思，对方就有机会重新解释自己的想法。

最后，积极参与每场重要谈话。我们更容易听取并记住积极的内容，而非消极的内容，这样大家更有可能记得你说的话。积极的方法会产生积极的结果。

问题：会议中大家经常情绪高涨，我担心讨论会失控。我知道有情绪是正常的，但是我能做些什么来控制这种状况，让情绪不会干扰或支配我们的谈话呢？

答案：我假设你所说的情绪是诸如愤怒、急躁等的消极情绪而非类似热情、激动等的积极情绪。如果会议中大家普遍比较热情，那不一定是坏事。但愤怒、急躁或漠不关心这些情绪却会产生严重的后果。

如果你主持一场会议，那么你就有责任把控现场。即使这场会议并非由你主持，你也可以委婉地帮助领导者把控现场。以下是会议中应该避免的一些做法：

• 不要分心或让别人分心。若你想继续讨论这个问题，而其他人转向了其他话题，就把他们拉回来。你可以说：“你似乎真的对此很感兴趣，但这个话题不是今天的会议内容。下周我们再谈论这个问题好吗？”或者“这是一个有趣的观点，但我觉得它与这次讨论内容没什么关系。”

• 不要打断别人。除非有人偏离了讨论主题而你需要把话题转移回来，或者一些人一直在侃侃而谈，这时就需要打断他们并给其他人发言的机会。如果你发现有人不断打断别人的发言或有人一直在窃窃私语，就可以使用“接力棒”策略，即拿到“棒子”的人才能说话，说完之后递给下一个即将发言的人。如果你没有拿到“棒子”，就只能听别人发言。

• 不要让一个人主宰整个谈话。这会让其他人无从发言从而降低他们的参与度。如果这种情况经常发生，请给出一些暗示表明他们已经说得足够多了，可以把时间交给其他人了。

即使现场氛围控制得极佳，情绪反应在某些情况下也通常发生。控制你自己或他人的情绪可能是一项特殊的挑战。愤怒的情绪使每个人都处于防备状态。当你处理他人的情绪化行为时，要：

• 秉持客观的态度，就事论事。这种情况通常在谈论内容偏离主题时发生。

• 深呼吸。这会使你保持冷静和专注。

• 保持积极的行为。要有礼貌，言行得体。对情绪化行为要以智取胜，并保持敏感性。让他们知道你理解他们的挫败感。

• 能认识到情绪的产生。了解情绪化行为对讨论、会议以及其他参与者所产生的影响。

• 即使你感到很沮丧，也不要让你的语气听上去屈尊俯就。

• 使用柔和的方法予以回复。让你的声音、微笑和肢体语言都变得尽量轻柔。它会向别人传达出虚心的信号，表明你乐于听取不同的意见。

• 确定在目前这种状况下，讨论或会议是否能够以积极的方式继续进行，如果不能，提议重新找机会讨论。

但最重要的一点还是记住要控制好自己的情绪。情绪极具传染性，你很容易就陷入别人的情绪中。不要为了解决一件情绪化事件而试图屈服于别人的要求。保持公平公正的态度，你就可以帮助成员维持积极良好的团队关系。

问题：我曾经有一位管理者是摇头族，总是反对好主意。我不想在我的团队中犯同样的错误，也不希望他们之间彼此否定。我应该如何鼓励每位成员积极贡献好主意且被别人认可呢？

答案：没有什么能比消极的态度更能使个人或团队失去动力了。你想让自己的团队在积极的环境中工作是正确的，而且认识到这一点是转变态度的一个良好开端。

首先，你要知道如果你能正确管理情绪，逆反主义也可以是积极有用的。事实上，许多（但不是全部）被认为是反对者的人其实都是十分有远见的。他们能够预见别人想不到的东西，不会被传统的思想所束缚。

当有人提出违背组织或团队既定准则的想法时，请多加警觉，将这种思想转向积极的方向，而不是单纯地回应他们“这是无法奏效的”。比如，你可以这样说：

• “这种做法如何发挥作用？”

• “那会是什么样的？”

• “我们如何把这一想法付诸实施？”

• “非常有趣，请告诉我更多细节。”

这样做能够让遭到质疑的员工深思熟虑并详细阐明他们的提议。给予他们成长的机会，提出一个实施新想法的计划。可能发生的最糟糕的事情不过就是这一计划失败了，但他们却从努力中汲取了经验教训。

如果另一个团队成员试图反对这个想法，你可以告诉他“我们得到了一个不同的观点，我想听到更多不同的想法”。这就向所有人传达出了你鼓励和重视新想法的意图。

你也可以采取其他方法来应对团队中的反对者。顺便说一下，“我们总是那样做”是商业讨论中应该禁止的一句话，你可以通过询问“为什么”来解决这一问题。这使得发言者要能够仔细思考当前的工作过程或工作方法，并加以详细阐释。如果他们无法解释，不要感到惊讶。通常情况下，团队会坚定地以一种固定的方式行事，如果发现了一种更好的方法，就不会再继续探索下去了。

还有一种常见的行为就是用诸如“没有人再这样做了！”这种话来回应别人的意见。如果你遇到这种或类似的评论，可以询问以下问题：

• “你为什么会这么说？”

• “你有什么证据来支持这个结论？”

在上述两种回应方法中，你都在质疑发言者，因此，请确保你的语气和肢体语言与你希望他们理解的相一致。你要让他们知道你已经了解了他们的想法，并正在考虑他们的意见，而且你希望他们能够作出有价值的贡献。如果他们并不总是十分乐观，那对你来说就是大好的机会，帮助他们。你最不愿看到的就是有人仅仅为了反对而反对！

一个好主意需要有一个良好的计划来实施。当团队成员提出新想法时，质疑或向他们提问能让他们进行更深层次的批判性思考，并规划前景，确定这一想法可以达成怎样的成果以及该如何执行计划。如果你能够鼓励他们都成为富有远见的人而不仅仅只是提出反对意见，就会帮助他们建立信心，他们也会更加愿意为团队作出自己的贡献！

问题：如何让我的团队成员对自己的行为和工作负责呢？

答案：问责制即对自己的行为负责。这也是一件说起来容易做起来难的事，但富有责任感确实至关重要。作为管理者，你需要告诉员工承担责任的重要性，但你必须以身作则。

管理者应该要让员工对自己的工作负责，但在此之前，你必须设立明确的期望。作为管理者，你最重要的职责之一就是让团队成员了解你对他们每个人的期望。如果他们刚刚加入你的组织或团队，或者你刚刚开始开展一个新项目，或者你给他们分配了一项之前从未分配过的任务，那他们必须对以下问题有清晰的认识：

• 任务或项目的截止日期是什么时候？

• 关键的提交成果是什么？

• 工作过程中有阶段性的截止日期吗？

• 项目结束时会取得怎样的成功？

• 该如何衡量我的表现？

他们还应该知道你会在他们工作时为他们提供帮助或解答疑惑。这是你作为管理者应该履行的重要职责之一。

只有团队中每个人都明白你对他们的期望，他们才会对自己的工作负责。让员工承担起自己应负的责任并不是微观管理。设定明确的期望，根据需要为员工提供帮助，然后放手让他们自行开展工作。如果你聘请了精英人士，并给他们分配了明确的任务，你就应该相信他们能够尽最大努力完成这项工作。这就是员工在工作中学习和成长的方式。

当出现问题和困惑时，请认真听取员工的要求，以便下次分配任务时，你可以了解更多信息。你想成为一名以培养员工而闻名的管理者，培养团队的人才以便他们能做得更好。人们都愿意为这种管理者工作！

虽然你确定已经为员工设定了明确的期望并提供了所需的帮助，但他们做得不够好，那你必须承担后果。如果不这样做，你的团队很快就会知道你言行不一，他们也就不会对自己的行为负责。

还有最重要的一点：你必须对自己的行为负责。如果你在截止日期到来时还未完成任务或发生严重错误，就需要对自己的行为负责。你应该为员工做榜样。

问题：除了在与我的员工开会时作出相应的引导外，我可能还需要引导其他团队成员，甚至引导其他工作组的成员。我该怎样做才能加强我的引导能力呢？

答案：认识到引导不仅仅是引导你的员工举行会议。引导是一个把人们聚集在一起解决问题或探索新想法的过程。

优秀的引导者知道如何直接切入主题，建立基本准则或运用一些特定结构来解决问题。他们知道如何引导讨论并让每个人都参与进来，而且，他们善于选择一个建设性的解决方案。

有时候最好聘请一位训练有素的引导者，特别是当这些问题受到高度关注、涉及政治因素或与会人员地位尊贵的时候。但是，为了更好地管理会议现场，你可以学会成为一名优秀的引导者。

在会议开始时，制定一些基本准则，包括：

• 每次只有一个人发言。

• 互相倾听，彼此尊重。

• 准时开始，准时结束。

• 对会议内容保密。

• 指导大家做会议记录。

大家对基本准则达成共识后，查看会议议程并进行一些调整。例如，由于时长原因，你可能需要添加或删除一些话题。请一位值得信赖的同事把控时间，以便你控制会议进程。

促进者发挥的最重要作用是让每个人都参与其中。我们都遇到过在一场会议中一两个人主导谈话的情况，致使团队中的其他成员没有机会发言。你需要确保每个人都能发表自己的意见。

解决这一问题最简单的方法就是规定从左至右每个人轮流发言，这样可以避免外向的成员一直主宰话题，给内向的成员更多参与讨论的机会。这需要反复练习，所以，即使第一次尝试并不顺利，也不必担心。

如果讨论内容偏离了主题，可以使用倒装图标或白纸板把大家讨论的内容记下来，以免遗忘这一话题，同时让大家知道你们将在下次会议上讨论这一问题。如果你发现有人并未积极参与讨论或在会议中故意搞破坏，就在休息间隙与他单独交谈。

如果在采取进一步行动之前需要对某一话题进行表决，可以让成员们通过举手的方式进行投票。

结语

人事管理是一项颇具挑战的工作，没有人能把所有工作都做好。寻找一些值得信赖的同事或指导者来帮助你处理职业发展中可能遇到的问题。记住：寻求帮助并不可耻。相反，这是聪明人的标志，因为他们在努力做到最好。