很多时候，变革是因为组织所处的大环境变化而促发的。环境变化所引起的改变从外部引入，健全的组织会将其视为一种进步的机会。美国通用电气公司在20世纪80年代所进行的企业改造即是一个典型的例子。通用电气公司新任总裁杰克·韦尔奇对当时充满自满的组织进行重组，实施组织扁平化和大量裁减员工，并且进行企业文化的再造。变革也可以是从组织内部引发的。当管理阶层修正或重新设定其战略时，通常会引发一系列的变革。例如欧莱雅发展出一种在大众商品市场更积极的新战略，从而必须重新配置企业的运作方式。

罗宾斯和贾奇总结出六种激发变革的力量，即劳动力队伍性质的变化、技术的进步、经济冲击、竞争的日趋激烈、社会潮流的不稳定性增加以及世界政治的变化（如表15-1所示）。

表15-1　变革的动力

伦德伯格（Lundberg）归纳出一个包含内部条件（internal permitting conditions）、外部条件（external enabling conditions）、催化因素（precipitating conditions）和触动事件（trigger events）四要素的组织变革成因模型（如图15-1所示）。

内部条件指的是客观上允许组织从事变革的资源，包括四个部分：第一是组织剩余资源。组织在进行变革时，需要管理者投入保证正常营运之外的时间、精力和资金。第二是组织的变革准备度，也就是组织成员或利益相关者的开放心态和接受变革的心理准备（包括容忍不确定性带来的焦虑和坚持到底的意志力）。第三是系统的连接度，即在进行变革时组织内部必须具备最低限度的整合。第四是领导者的权力和领导能力，亦即进行变革的组织必须有一个相对稳固的领导团队并具备战略能力，能构思愿景和进行有效沟通。(www.daowen.com)

图15-1　组织变革成因模型

外部条件是指促成组织从事变革的外在条件，包括两个部分，一是组织领域的有利度（包括资源的丰富性、稳定性与分散程度）；二是组织与领域之间的配合度，这种配合度太高或太低都不利于组织进行变革。

催化因素是指组织常常面对的催化变革的外在因素，例如组织结构会受环境影响而呈现出分化与整合的现象。与组织本身有关的催化因素包括：①因组织的成长或萎缩而在结构上所导致的变革压力；②由于组织利益相关者权力结构的变化而产生的变革压力；③产业科技、竞争者行动或顾客偏好的改变使组织经历的实质性或预想性的危机，从而催生出的变革压力；④不寻常的绩效改变（如销售业绩大幅下滑）也会引发变革的动力。

触动事件是指在上述内外部条件的配合下，企业变革的压力逼近临界点后，那些点燃变革之火的“火柴”。触动事件包括：①环境的灾难，如天灾、严重的不景气、竞争者的战略性行动等；②环境的机会，如新科技突破、发现新市场、获得新资金等；③管理危机，如爆发激烈的管理冲突、高层决策的重大失误或高层人事动荡等；④外部革命，如信息技术革命、经济全球化等；⑤内部革命，如新接班人、新领导团队的到来等。