跨文化管理是在多元文化情况下，以妥善处理由文化差异产生的矛盾和冲突为主要任务的管理。随着经济全球化的推进，跨国投资经营已经相当普遍。例如并购成为许多企业扩展和国际化的捷径，但并购的“七七”定律是：70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购由于文化整合问题而失败。这被称为外生型多元文化状况。而在规模较大的组织中，由于业务多元化，长期采用分权管理的方式，各部门相对独立，拥有较大的自主权，由此形成了独特的价值观念和行为方式，形成了与母公司有一定差异的亚文化，这被称为内生型多元文化。

对于外生型多元文化的管理，首先需要优选外派管理者。在选拔标准上，除了技术能力外，还应把适应能力、处理人际关系的能力以及文化敏感性等作为重点。在培训中对外派人员应进行一段时间的海外文化适应性训练，使其充分了解当地的文化价值观和行为方式。

对于内生型多元文化的管理，应考虑亚文化与母公司文化的差异和冲突程度。如果核心观念一致，则子公司的文化呈现不同风格是正常的；如果在核心观念上存在较大差异，则需要谨慎分析这种亚文化存在的利弊，判断亚文化是否可以作为对母公司文化的必要补充，或者需要采取措施加强母公司文化对亚文化的渗透，减少亚文化的消极作用。(www.daowen.com)

从员工的层面来说，多元化的维度可以分为两类。第一类是多元化的初级维度，是与生俱来的或社会化早期所受到的影响，如年龄、性别、种族、生理和心理能力等。这些特征是持久不变的东西。第二类是多元化的次级维度。与初级维度的因素相比，次级维度的因素不是持久不变的，如教育程度、收入、婚姻、工作经验等。忽视多元化可能会令组织付出巨大的代价，不仅会导致少数群体被排除在沟通和决策之外，还会导致员工之间的紧张气氛，使生产力降低。重视多元化的一个最重要的积极方面是观念的丰富性。这些新鲜的观念可能带来新产品、新市场和新服务。